Funcţiile organizaţiei
Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent, încât viaţa noastră de fiecare zi ar deveni mult mai săracă dacă ar fi să renunţăm la el. Ne organizăm timpul de lucru, timpul liber, activităţile dintr-o săptămână, întâlnirile de afaceri, întâlnirile cu prietenii, cărţile din bibliotecă, fişierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin această activitate, noi punem ordine şi reducem entropia asociată structurii pe care o organizăm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a creşte eficienţa şi calitatea muncii. Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind în mod natural să evolueze spre stări tot mai dezorganizate, fiecare nouă stare fiind caracterizată printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. La limită, se ajunge la starea de haos, când entropia devine maximă.
Să considerăm, de exemplu, o intersecţie dintre două artere mari de circulaţie dintr-un oraş. Intersecţia este semaforizată, astfel că traficul auto se desfăşoară suficient de organizat. Dacă, din anumite motive semafoarele îşi pierd parţial funcţionalitatea, ele prezentând doar lumina intermitentă, traficul îşi pierde din fluenţă, eficienţă şi organizare. Dacă semafoarele îşi încetează complet activitatea, tendinţa traficului este evidentă spre dezorganizare tot mai accentuată şi la limită, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilită. Este necesară intervenţia unui agent de circulaţie sau repornirea semafoarelor, care să reintroducă ordinea şi să restabilească organizarea traficului în intersecţie.
Prin procesul de organizare se generează ordine structurală şi funcţională, scade entropia şi creşte eficienţa muncii. Într-o întreprindere, organizarea se referă în mod deosebit la două aspecte: organizarea structurii administrative şi organizarea structurii funcţionale. Cele două structuri organizatorice se condiţionează reciproc, dar nu într-un mod determinist. Aceasta înseamnă că pentru aceeaşi structură administrativă putem avea mai multe structuri funcţionale şi invers, pentru realizarea aceleeaşi structuri funcţionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice întreprindere să existe mai multe variante de structuri administrative şi structuri funcţionale posibile, care pot fi optimizate astfel ca să se realizeze o organizare structurală şi funcţională cât mai eficientă. Acest rezultat este important şi pentru instituţiile publice, deoarece el permite să se acţioneze asupra organigramelor iniţiale date prin actul de constituire şi să se realizeze structuri organizatorice mai performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odată realizate structura administrativă şi structura funcţională a unei organizaţii, ele nu trebuie considerate rigide şi imuabile. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic, în sensul că se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizaţiei o adaptare permanentă la cerinţele mediului extern competitiv sau la cerinţele câmpului de forţe politice care stabilesc misiunea şi obiectivele organizaţiei.
Organizarea se referă la modul în care se descompun progresiv procesele de muncă dintr-o organizaţie în componente funcţionale din ce în ce mai mici, se realizează de către anagajaţi prin procesarea resurselor disponibile şi apoi se integrează sub forma produselor şi serviciilor destinate consumatorilor. În viziunea autorilor Nicolescu şi Verboncu ( 1999, p.278): „Organizarea firmei constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente, etc., corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate”.
Organizarea poate avea ca anvergură întreaga firmă sau numai o parte componentă a ei. Ea este o funcţie generică a managementului, în sensul că reduce entropia unui proces prin structurarea şi ordonarea lui, oricare ar fi procesul de muncă respectiv şi nivelul la care se realizează. Atunci când se organizează un proces sau o activitate componentă a lui, se trece de la mediul continuu şi comportamentul haotic, la un mediu structurat şi un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creează condiţiile necesare pentru implementarea deciziilor şi realizarea obiectivelor organizaţionale. Totodată, desfăşurarea proceselor se face în mod programt şi controlabil.
Organizarea este o funcţie managerială care poate genera un număr infinit de soluţii teoretice. În practică, se încearcă obţinerea unei soluţii optime, dar de cele mai multe ori se acceptă o soluţie suficient de bună, care să satisfacă cerinţele de contingenţă ale mediului intern cu cele ale mediului extern. Organizarea are ca finalitate realizarea a două structuri fundamentale: o structură funcţională şi o structură organizatorică. Cele două structuri se corelează, dar nu se condiţionează în mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru o structură funcţională pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o structură organizatorică poate genera mai multe structuri funcţionale. Managementul ca ştiinţă, încearcă să găsească cea mai bună corelare dintre cele două structuri şi integrarea lor în funcţionalitatea organizaţiei. Structura funcţională şi structura organizatorică nu sunt rigide şi nici intransformabile. Există o anumită dinamică a lor în timp, ca o reacţie necesară de adaptare la schimbările produse în mediul extern organizaţiei.
Orice organizaţie are o structură funcţională generică, în sensul că întreg spectrul de activităţi se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în următoarele categorii: activităţi de cerectare-dezvoltare, activităţi de producţie, activităţi comerciale, activităţi financiar-contabile şi activităţi de personal (fig. 4.1). Realizarea fiecărei categorii de activităţi constituie o funcţie a organizaţiei. Structura funcţională a organizaţiei se referă la următoarele funcţii sau funcţiuni (Nicolescu şi Verboncu, 1999) : a) cercetare-dezvoltare; b) producţie; c) comercială; d) financiar-contabilă şi e) de personal.
Fiecare dintre funcţiile mai sus menţionate se poate descompune în mai multe activităţi. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atribuţii. Continuând această descompunere de sus în jos, unii autori consideră atribuţia ca un agregat de sarcini: „Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.281).
La descompunerea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile angajaţilor. Deoarece sarcinile se raportează la persoane, ele au o anumită autonomie funcţională. Important este să subliniem faptul că această descompunere nu este standardizată, ea depinzând de contextul operaţional al firmei. Într-o firmă mică, procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind încărcat cu cât mai multe sarcini şi activităţi, indiferent dacă acestea sunt omogene sau neomogene.
Într-o firmă mare, procesul de muncă se descompune în componente cât mai mici, care se distribuie apoi celor angajaţi. Totodată, într-o firmă dinamică, aptă de a se adapta continuu cerinţelor impuse de mediul extern, descompunerea proceselor de muncă în componente tot mai mici se modifică în timp. De aceea, este important de reţinut procesul generic de descompunere al muncii în entităţi omogene cât mai mici şi nu definirea rigidă şi cantitativă a acestor entităţi. De multe ori, inovarea şi dezvoltarea tehnologică fac ca multe dintre activităţile şi sarcinile definite într-un anumit context de muncă să dispară. De exemplu, în urmă cu două decenii, introducerea datelor în calculator se făcea cu ajutorul cartelelor perforate. Într-o firmă care dispunea de un centru de calcul, perforarea cartelelor constituia o sarcină sau chiar o activitate foarte importantă. Perfecţionarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor să se facă folosind tastatura. Perforatoarele au dispărut şi o dată cu ele au dispărut şi activităţile de perforare a cartelelor.
Funcţia de cercetare-dezvoltare
Această funcţie integrează activităţile care au ca scop generarea de noi cunoştinţe şi idei privind procesul de producţie şi implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Nicolescu şi Verboncu (1999, p.282) consideră că „prin funcţiunea de cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico- tehnic”. Descompunerea acestei funcţii în componente procesuale poate conduce la activităţi de previzionare, de cercetare, dezvoltare şi inovare, de implementare şi evaluare a rezultatelor. În cadrul activităţii de previzionare se elaborează politicile şi strategiile firmei, se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetării, dezvoltării şi inovării. Dacă descompunem şi activitatea de previzionare ajungem la o serie de atribuţii, cum sunt: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategică şi tactică, analiza capacităţilor de producţie, analiza tendinţelor de progres din mediul extern. În cazul firmelor româneşti, care traversează această lungă perioadă de tranziţie, sunt importante şi atribuţiile care vizează reorientarea producţiei sau chiar reingineria firmei. Anvergura funcţiei de cercetare-dezvoltare depinde şi de specificul procesului tehnologic din firmă. Într-o firmă cu profil de cercetare-dezvoltare, funcţia devine predominantă, în timp ce într-o microfirmă anvergura ei se reduce dramatic. În contextul în care creşte importanţa resurselor intangibile şi se intensifică competiţia pe piaţă, funcţia de cercetare-dezvoltare capătă noi valenţe, pentru cercetarea de marketing.
Pentru instituţiile publice, care nu se află într-un mediu competitiv, funcţia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continuă a acestor organizaţii şi a serviciilor oferite, la cerinţele beneficiarilor. Funcţia de cercetare-dezvoltare apare mai puţin necesară la instituţiile publice decât la firme, dar ea nu trebuie ignorată.
Funcţia de producţie
Când Fayol a definit această funcţie, firmele aveau ca misiune satisfacerea cerinţelor consumatorilor cu produse industriale. Producţia reprezenta practic legea existenţială a firmei şi de aici importanţa deosebită care s-a acordat din totdeauna acestei funcţii. În literatura de specialitate, această funcţie se defineşte ca fiind „ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.288). Generalizând, se poate considera că prin această funcţie se procesează intrările în firmă, pentru a se putea realiza produsele şi serviciile care să satisfacă cerinţele consumatorilor. Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţiile şi cunoştinţele devin deopotrivă intrări şi ieşiri. Generarea de noi cunoştinţe prin cercetare şi inovare deosebeşte funcţia de producţie din firmele societăţii informaţionale de cele din societatea industrială.
Funcţia de producţie se poate descompune într-o serie de activităţi, care depind prin natura lor de specificul proceselor de execuţie din firmă. În sens generic, se pot considera următoarele activităţi mai importante: programarea, lansarea şi urmărirea producţiei; fabricaţia sau exploatarea; controlul proceselor şi a rezultatelor acestora; întreţinerea şi repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport, de natură energetică sau informaţională. Evident, că între o firmă care produce echipamente industriale şi o firmă care produce software există diferenţe tehnologice esenţiale, dar descompunerea proceselor de muncă în activităţi şi sarcini specifice se realizează în mod similar.
Pentru instituţiile publice, funcţia de producţie integrează acele activităţi care conduc în final la realizarea serviciilor acestor instituţii. În cazul agenţilor economici acreditaţi ca operatori pentru satisfacerea cerinţelor unor utilităţi (alimentarea cu apă potabilă, cu electricitate, căldură, gaze, etc.), funcţia cuprinde totalitatea activităţilor care contribuie în mod direct la producerea, transportul şi distribuţia acestor utilităţi pentru populaţie. Totodată, ea integrează activităţi care conduc la creşterea siguranţei în exploatare a instalaţiilor, la creşterea gradului de tehnicitate a producţiei, la creşterea eficienţei în muncă, precum şi la creşterea calităţii produselor şi serviciilor oferite. Realizarea acestei funcţii constituie pivotul întregii activităţi din organizaţie, deoarece prin ea se realizează obiectivele propuse. Ar fi însă o greşeală managerială ca, în raport cu această funcţie, celelalte funcţii să fie tratate în mod superficial.
Funcţia comercială
5
Această funcţie cuprinde activităţile care contribuie la realizarea conexiunilor şi a fluxurilor operaţionale dintre organizaţie şi mediul ambiant. Ea se realizează în două sensuri: dinspre mediu spre organizaţie şi invers, dinspre organizaţie spre mediul extern. În primul caz, funcţia realizează aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare şi informaţionale organizaţia. În cel de-al doilea caz, funcţia realizează desfacerea şi vânzarea sau oferirea produselor şi serviciilor către populaţie. De asemenea, prin ea se realizează activităţile de marketing şi de logistică necesare bunei funcţionări a organizaţiei. Chiar şi pentru instituţiile publice, elementele de logistică şi marketing, îmbrăcate în formele specifice activităţii acestora, sunt necesare. În viziunea unor autori „funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării producţiei firmei şi de vânzare a produselor, semifabricatelor şi serviciilor acesteia” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.285). În această viziune, funcţia comercială conţine trei activităţi de bază: aprovizionarea, vânzarea şi marketingul.
Având în vedere dezvoltarea marketingului şi necesitatea integrării lui în managementul general al firmei, funcţia comercială nu mai poate subsuma activităţile de marketing. Structura ei se redefineşte, în concordanţă cu rolul tot mai important şi mai dinamic pe care procesul de marketing îl realizează în firmă. Tendinţa este ca procesul de marketing să asigure integrarea firmei în mediul extern, iar funcţia comercială să devină o componentă a acestui proces. Cu alte cuvinte, raportul dintre funcţia comercială şi activitatea de marketing se inversează, rolul principal revenind marketingului (Balaure, 2002).
Funcţia financiar-contabilă
Pentru a păstra aceeaşi perspectivă asupra funcţiilor întreprinderii, vom considera definiţia dată de profesorii Nicolescu şi Verboncu (1999, p.293): „Funcţiunea financiar- contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu”. Întrucât această funcţie reflectă din punct de vedere economic toate celelalte activităţi care se desfăşoară în organizaţie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter sintetic. În condiţiile trecerii la economia de piaţă, importanţa funcţiei financiar-contabile a crescut tot mai mult, atât pentru firme cât şi pentru instituţiile publice. În realizarea acestei funcţii se deosebesc trei activităţi importante: financiară, contabilă şi controlul financiar de gestiune.
Activitatea financiară reprezintă ansamblul proceselor prin care se determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. Pentru firmele româneşti, aflate într-un proces economic de metamorfoză în trecerea spre economia de piaţă, se impun schimbări substanţiale în conceperea şi realizarea activităţii financiare. Contabilitatea se referă la activitatea prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale organizaţiei. Controlul financiar de gestiune se referă la activitatea prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care organizaţia este dotată. Dintre atribuţiile mai importante ale acestei activităţi menţionăm: organizarea şi executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond, executarea controlului financiar de fond asupra eficacităţii şi eficienţei folosirii mijloacelor materiale şi băneşti.
Funcţia de personal
Această funcţie se defineşte ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora” (Nicolescu şi Verboncu, 1999, p.296). Cu alte cuvinte, funcţia de personal integrează activităţile prin care se realizează recrutarea, angajarea, pregătirea şi perfecţionarea continuă a personalului din organizaţie. Pentru instituţiile publice, această funcţie este deosebit de importantă, fapt pentru care s-a elaborat şi o legislaţie specifică pentru funcţionarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituţiilor publice de a dezvolta sisteme motivaţionale adecvate specificului funcţionarilor publici, ştiind că salarizarea şi promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile naţionale şi deci sunt limitative.
În firmele mari, această funcţie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. Dintre activităţile specifice acestui domeniu, considerăm ca fiind semnificative următoarele: evaluarea necesarului de personal; selecţionarea personalului; încadrarea personalului; evaluarea performanţelor; motivarea personalului; perfecţionarea personalului; promovarea personalului.
Trebuie să subliniem faptul că toate aceste funcţii sunt interdependente şi succesul organizaţiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuală a lor şi de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai bună a acestor funcţii generice la specificul fiecărei organizaţii în parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizează aceste funcţii depinde de o serie de factori interni şi externi organizaţiei şi acest lucru trebuie să creeze o abordare dinamică a echilibrului dintre aceste funcţii, în timp. În sfârşit, trebuie să subliniem faptul că funcţiile organizaţiei şi funcţiile managementului se întrepătrund continuu, precum liniile de forţă ale două câmpuri electromagnetice aflate în interacţiune.
