Organizaţiile virtuale au generat un nou model de structură organizatorică, bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice şi mai ales, pe dezvoltarea explozivă a internetului. Este vorba de o structură duală, formată de o componentă tangibilă existentă în spaţiul real şi o componentă intangibilă existentă în spaţiul virtual. Este o structură foarte descentralizată şi dinamică, aptă de schimbare şi adaptare rapidă. În literatura de specialitate, prin organizaţie virtuală se înţelege: „ o combinaţie de persoane sau organizaţii diverse, localizate pe o arie geografică mare, care au în plan atingerea unui scop comun prin contribuţia, competenţele şi resursele specifice fiecăruia. Partenerii dintr-o organizaţie virtuală se bucură de un statut legal şi depind de conexiuni electronice (infrastructură TIC) pentru coordonarea activităţii lor” (Ghilic-Micu şi Stoica, 2004, p.11). Pentru organizaţiile virtuale sunt caracteristice următoarele elemente:
- Aceasta înseamnă existenţa mai multor locaţii geografice, a mai multor culturi locale, a mai multor limbaje şi riscul unor probleme de comunicare.
- Împuternicirea. Aceasta presupune delegarea de putere şi de responsabilităţi părţilor componente şi indivizilor din organizaţie.
- Există o dinamică intrinsecă a organizaţiei, generată de comportamentul participanţilor la reţea şi de cerinţele de adaptare rapidă la schimbările din mediul extern, în special al pieţei pe care organizaţia concurează cu celelalte organizaţii.
- Interdependenţa. Aceasta înseamnă existenţa unei cooperări între componentele organizaţionale şi angajaţii lor care să conducă la crearea unei sinergii funcţionale. Interdependenţa poate fi temporară sau permanentă şi poate include orice tip de asociere între partenerii interni.
Puterea unei organizaţii virtuale stă în capacitatea ei competitivă, care este mai mare decât suma capacităţilor individuale ale partenerilor interni. Pentru organizaţiile virtuale se dezvoltă un fel de metamanagement, capabil să integreze managementul operaţional realizabil la nivelul fiecărui partener conectat la reţea. Activităţile virtuale conţin un set de cerinţe, un set de termeni care trebuie să satisfacă aceste cerinţe şi o serie de proceduri prin care termenii se raportează la cerinţe.
Organizaţiile virtuale operează în mod preponderent cu resursele intangibile şi spaţiile virtuale, capabile de stocare şi procesare a unui volum impresionant de informaţii şi cunoştinţe. Resursele lor tangibile sunt formate din reţelele de calculatoare, care au înlocuit tehnologiile industriale de producţie. Pentru aceste organizaţii, spaţiul fizic de muncă s-a transformat într-un spaţiu virtual, care nu mai este legat de o locaţie geografică anume. O companie virtuală reprezintă o organizaţie în care atât web-ul, cât şi sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite să se realizeze misiunea firmei. Orice organizaţie care foloseşte în mod curent internetul îşi dezvoltă o componentă virtuală, care se poate extinde până la nivelul întregii organizaţii (Năftănăilă şi Năftănăilă, 2003).
Dezvoltarea structurilor virtuale impune şi o serie de schimbări în managementul organizaţional. Deoarece fluxurile tehnologice materiale şi energetice au fost înlocuite cu fluxuri informaţionale, managementul industrial a fost înlocuit cu managementul cunoştinţelor. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite şi structurate, s-a trecut la procese probabiliste definite vag şi nestructurate. Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare şi secvenţiale ci în reţea şi concurente. Într-o organizaţie virtuală, managementul de tip comandă-şi-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul-şi-evaluare, iar cultura bazată pe raportare se transformă într-o cultură bazată pe evaluare. Interesant este faptul că fluxurile informaţionale nu mai sunt verticale şi centripete, ci orizontale şi centrifuge. Aceasta face ca organizaţiile virtuale să aibă structuri foarte aplatizate, structuri orizontale.
Se produce un fenomen de aplatizare a organizaţiilor şi de lărgire continuă a interfeţelor lor spre piaţă.
Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbări, cum ar fi: comunicarea asincronă, dilatarea timpului operaţional, diseminarea rapidă a informaţiilor şi mobilitatea (Papows, 1998). Deoarece mesajele electronice pot fi salvate, sincronicitatea comunicării nu mai constituie o condiţie esenţială între diferitele niveluri manageriale. Comunicarea devine tot mai mult asincronă. Pentru organizaţiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridiane, apare în mod natural, la nivelul întregii organizaţii virtuale o dilatare a timpului. Dacă o astfel de organizaţie are o serie de componente în S.U.A., iar o altă serie de componente în China, atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtuală a organizaţiei devine practic de 24 ore. Atunci când se formulează o problemă la ora 5 p.m. în S.U.A şi se trimite prin e-mail în China, a doua zi de dimineaţă soluţia ei se află deja la dispoziţia celor care au formulat problema. Diseminarea informaţiilor prin sistemele de comunicaţii ale organizaţiei virtuale se poate face extrem de rapid în comparaţie cu cele clasice, fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în managementul organizaţional şi mai ales în marketing.
