Prin management ca ştiinţă se înţelege ,, studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”[1]
Managementul ştiinţific[2] constă în aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială.
Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare parte persoane care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor ocupate, adoptă decizii prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane, numite executanţi sau subordonaţi.
Prima dintre componentele manageriale supusă procesului de reproiectare este firesc să fie cea metodologică. Conţinutul subsistemului metodologic cuprinde:
- Instrumentarul managerial, respectiv, sistemele, metodele şi tehnicile de management utilizate în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor acestora
- Elementele metodologice – metodologiile de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului firmei şi a subsistemelor sale – decizional, informaţional şi organizatoric.
Subsistemul metodologic al managementului reprezintă partea cea mai formalizată, mai algoritmizată şi dinamică a managementului, progresele înregistrate în cadrul său condiţionând decisiv funcţionalitatea celorlalte componente manageriale.
Instrumentarul managerial este compus din forma de management care este aplicată în firmă: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii, delegarea.
Managementul prin obiective. Este cel mai complex şi cel mai răspândit sistem de management, care pentru firmele româneşti este foarte util, în combinaţie cu managementul prin bugete, contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate domeniilor conduse.
În sistemul de management prin obiective apare un trinom: obiective – rezultate – recompense/sancţiuni. Acesta constituie un element fundamental al implementării şi utilizării acestui important instrument managerial.
Caracteristicile managementului prin obiective, ce-i conferă valenţe pragmatice deosebite managementului prin obiective sunt:
- Dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială din interiorul firmei, în condiţiile apariţiei centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice.
- Dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte la nivel de centru de gestiune.
- Dimensiune participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi din cadrul acestora.
- Dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei, precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea acestora.
Managementul prin obiective[3] se utilizează când se doreşte cu adevărat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate a domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi eficacităţii acestuia.
Se aplică un management prin obiective atunci când se urmăreşte exercitarea unui management cu adevărat previzional, anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de obiective la toate eşaloanele organizatorice.
În situaţia în care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a reproiectării propriu-zise a sistemului de management, se aplică un management prin obiective, care este cea mai bună soluţie.
La descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia, întâlnim managementul prin obiective. Ca soluţie acesta, se combină cu managementul prin bugete.
Când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor acestora şi când centrele de gestiune sunt delimitate şi au o autonomie decizională şi operaţională ridicată, iar valorificarea sa este condiţionată de competenţa managerilor proprii.
Managementul unei firme aplică managementul prin obiective când se urmăreşte profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia; când se caută ,,terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii a acestora, de la previziune la control-evaluare; când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a managementului, acordarea de recompense/sancţiuni materiale şi moral spirituale este condiţionată, în contextul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor firmei, precum şi de gradul de implicare în realizarea acestora.
Managementul prin proiecte[4] este un alt instrument managerial, care într-un mediu contextual din ce în ce mai instabil, complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă în firmele care:
- Inovează mai mult – îşi adaptează produsele la nevoile consumatorilor
- Inovează mai repede – lansează cel mai repede produsele pe piaţă, cu o calitate foarte bună
- Inovează mai bine – clienţii se aşteaptă la produse pe măsura nevoilor lor
- Inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a instrumentarului economic şi managerial
Prin utilizarea instrumentului managerial, managementul prin proiecte conduce inevitabil, la o nouă organizare a firmei, mult mai flexibilă, mai dinamică şi mai eficientă.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către specialiştii cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală.
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală ( funcţională) cu organizarea pe orizontală( transversală), prin proiect.
Proiectul trebuie să aibă obiectivul bine stabilit, precis, cuantificabil; limită temporală; singularitate; atingerea obiectivelor specifice.
Orice firmă se confruntă cu numeroase probleme. Unele sunt doar urgente, altele doar importante, însă nu şi presante din punct de vedere temporal.
Există şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamă alocarea unui volum apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale) şi de a căror soluţionare depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe termen lung ale organizaţiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o “piatră de încercare” pentru manageri, îndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care îşi pun în operă cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai ales, manageriale.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasică, prin antrenarea personalului de conducere şi execuţie existent în compartimente funcţionale şi operaţionale specifice unui anumit gen de structură organizatorică sau o alta specifică, inedită procesual şi structural-organizatoric. Aceasta din urmă este facilitată de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit în soluţionarea decizională şi operaţională a proiectelor.
Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă:
- în situaţia în care firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat caracter strategic şi inovaţional.
- când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).
- când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale firmei sau din afara acesteia.
Managementul prin excepţii[5] este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite, în vederea simplificării proceselor de management şi valorificării mai bune a resurselor.
Utilizarea managementului prin excepţii:
- când se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al firmei sau al unei subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale.
- când bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceştia fiind “sufocaţi” cu acţiuni mărunte, de o mai mică importanţă, pentru a căror realizare solicită un volum mare de informaţii, cu un grad de agregare neconcordant cu poziţia ierarhică pe care o ocupă.
- când se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice, concomitent cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor şi responsabilităţilor, ca premisă a raţionalizării subsistemului organizatoric al managementului.
- în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de realizare a obiectivelor (în special cele legate de producţia fizică) şi abaterile înregistrate faţă de nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime, materiale şi manopera).
- când structura sortimentală a producţiei este una simplificată (număr redus de produse), iar tipul producţiei este de serie mare sau masă. Managementul prin excepţii poate fi folosit şi în celelalte tipuri de firme, dar pentru urmărirea abaterilor înregistrate într-un anumit domeniu (norme de consum materii prime şi manoperă, producţie fizică la nivel de repere etc.).
Se utilizează acest sistem de management de sine stătător, fie în combinaţie cu alte instrumente manageriale.
Operaţionalizarea managementului prin excepţii apelează la serviciile a două importante instrumente de lucru: schema de alertă, schema cerinţei de intervenţie decizională şi ghidul decizional.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a unei din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Din definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică, reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentuăm că are un caracter temporar întrucât altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie apreciabilă datele problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi etc. Definiţia pe care noi o dăm delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce pot fi găsite în literatura de specialitate prin limitarea la relaţiile ierarhice. Spre exemplu, nu considerăm că poate exista şi o delegare orizontală, situaţie care semnifică în realitate o concepere parţială a posturilor situate pe acelaşi nivel ierarhic al organizatiei.
[1] T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.45
[2] Popa Ion, Analiza strategica – editura Economica, Bucureşti, 2004, pag.34
[3] Nicolescu, O., Verboncu, I. – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna economica, 2001, pag.65
[4] Popa Ion, Analiza strategica – editura Economica, Bucureşti, 2004, pag.48
[5] Popa Ion, Analiza strategica – editura Economica, Bucureşti, 2004, pag.
