Surse de putere ale managerilor

S-au identificat cinci categorii principale de surse de putere pe care un manager le poate utiliza. Astfel:

• Puterea legitimă este furnizată de poziţia pe care un manager o deţine în cadrul unei organizaţii. Managerul are dreptul de a solicita subalternilor să realizeze sarcinile ce le revin, iar ei au obligaţia să se supună acestor cerinţe. Uneori, persoanele care nu sunt manageri pot deţine puterea legitimă; de exemplu, un inspector de asigurări poate deţine putere legitimă, deoarece el poate opri producţia daca constată că există un pericol iminent, chiar dacă managerul de producţie obiectează. Fiecare manager are o anumită arie de control (responsabilităţi) în care îşi poate exercita puterea legitimă. În afara ariei respective, puterea legitimă scade rapid.
• Puterea de recompensare a subalternilor este determinată de capacitatea managerilor de a satisface cerinţele subalternilor ca recompensă pentru prestaţia lor. Măsura în care subordonaţii apreciază valoarea recompenselor pe care un manager le poate oferi (evidenţiere, promovare, bani, timp liber etc.) îi determină să răspundă favorabil solicitărilor, pentru a le obţine.
• Puterea coercitivă se bazează pe controlul prin care un manager intervine pentru a corecta comportamentul subalternilor. El poate să retrogradeze, să nu plătească sporurile salariale, să dea mustrări sau să concedieze personalul. În literatura de specialitate, se menţionează faptul că puterea coercitivă nu conduce întotdeauna la rezultate pozitive. Subalternii ştiu că oficial vor fi pedepsiţi pentru prestaţiile de slabă calitate şi pot găsi căi de a evita să fie sancţionaţi. Astfel, ei refuză să îndeplinească sarcinile, falsifică rapoartele ce prezintă rezultatele obţinute sau absentează frecvent.
• Puterea exemplului personal constă în influenţarea comportamentului subalternilor prin exemplul propriu al managerului sau liderului. Această putere se referă la abilitatea unei persoane de a influenţa comportamentul altora, ca rezultat al aprecierii, încrederii sau admiraţiei lor. De exemplu, un tânăr manager poate imita stilul de conducere al unui manager cu o vechime mai mare, pe care el îl admiră. Deci, managerul cu o mai mare experienţă şi o bună apreciere influenţează comportamentul tânărului manager. Există şi cazuri în care managerii pot deţine putere de referinţă datorită personalităţii lor. Acest tip de putere este specific persoanelor ce posedă caracteristici personale deosebite, cum ar fi inteligenţă, integritate morală, curaj, putere de muncă etc.
• Puterea de expert este abilitatea personală a conducătorului de a influenţa comportamentul celorlalţi membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunoştinţe de specialitate.

În general, managerii nu folosesc o singură sursă de putere, ci o combinaţie a acestora. Trebuie precizat faptul că utilizarea unui tip de putere poate să intensifice sau să limiteze eficienţa altor surse. De exemplu, utilizarea puterii coercitive poate reduce puterea de influenţare prin exemplul propriu a subalternilor. Explicaţia constă în faptul că un manager care foloseşte ameninţările şi pedepsele pentru subalternii lui pierde din admiraţia şi aprecierea pe care ei o manifestă, astfel diminuându-se puterea lor de influenţare prin propriul exemplu.

Autoritatea este puterea legitimă generată prin poziţia formală a managerului în structura sistemului de conducere al organizaţiei şi acordul angajaţilor că persoana care ocupă o poziţie de conducere este corespunzătoare. O organizaţie are o structură formală de autoritate compusă din persoane, grupuri, departamente cu responsabilităţi, activităţi şi funcţii clar definite. Când persoane noi intră în organizaţie, trebuie să recunoască structura formală de autoritate ca fiind legitimă.

În afară de aceste surse de putere, care au un rol esenţial în conducerea organizaţiei, mai există sursele de putere structurale şi sursele de putere situaţionale.

În general, sursele de putere  structurale şi situaţionale  sunt determinate de un număr mare de factori situaţionali ca: structura organizaţiei (departamente, birouri, secţii), oportunităţi, acces la resurse critice şi persoane de decizie, poziţia persoanei în structura organizaţiei, cunoştinţe, grad de implicare în adoptarea deciziilor, reţele de putere.

 Persoanele, grupurile sau departamentele care posedă informaţii importante privind realizarea obiectivelor organizaţiei, deţin o putere semnificativă de influenţă asupra comportamentului celorlalţi membrii. Dacă ei ocupă o poziţie ce le permite exercitarea controlului informaţional asupra operaţiunilor curente, sau achiziţionează cunoştinţe despre evenimentele şi planurile viitoare, atunci puterea cunoştinţelor pe care le deţin este sporită.

Know-how-ul (cunoştinţele) este extrem de important în majoritatea organizaţiilor. Recent, a fost avansată ideea că cel mai valoros activ din companiile americane este capitalul intelectual, care reprezintă cunoştinţele, know-how-ul şi calificările personalului din acele organizaţii.

Existenţa unei puteri structurale şi situaţionale depinde şi de abilitatea de a coopera pentru îndeplinirea sarcinilor. Managerii stabilesc relaţii în interiorul sau exteriorul organizaţiei pentru a deveni eficienţi. Eficienţa sau ineficienţa aplicării puterii depinde de relaţiile dintre bazele de putere şi selectarea strategiilor de influenţare.

Sursele de putere prezentate (recompensatoare, coercitivă, legitimitate, expertiză, referinţă) reprezintă surse interpersonale de putere; sursele de putere structurale şi situaţionale sunt cunoştinţele, resursele, adoptarea deciziilor, reţelele de putere. Toate aceste tipuri de surse de putere au influenţă asupra tuturor membrilor organizaţiei.

 În figura următoare se prezintă relaţiile de muncă şi de putere în cadrul unei organizaţii.

 Reţelele de putere sunt reprezentate de legăturile ce se formează între diferite grupuri, coaliţii, persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei.

Când managerii se află în faţa unei situaţii şi doresc să influenţeze comportamentul subordonaţilor, ei trebuie să decidă care din strategiile de influenţare poate fi utilizată cel mai bine. Studiile întreprinse în această direcţie au identificat următoarele strategii:

1. Autoritatea – cu cât poziţia pe care o ocupă managerul în ierarhia sistemului de conducere este mai înaltă, cu atât mai mult solicitările adresate subalternilor au credibilitate.
2. Coaliţia – mobilizarea celorlalte persoane din organizaţie, prin unirea eforturilor de convingere.
3. Atitudinea prietenoasă – foloseşte susţinerea, aprecierea laudativă şi creează o atmosferă conciliantă.
4. Raţionalitatea – utilizează fapte şi date pentru susţinerea şi dezvoltarea de argumente logice.
5. Negocierea – foloseşte tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri.
6. Insistenţa – utilizează abordarea directă şi perseverentă.
7. Sancţiunile/recompensele – utilizează recompensele şi pedepsele.

Cele mai populare strategii de influenţare sunt strategiile de raţionalitate, coaliţie şi insistenţă, iar cele mai puţin populare sunt strategiile de autoritate excesivă şi cele bazate pe sancţiuni.