În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
- puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda, a promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni, a critica, a face schimbări în funcţie), puterea dată de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba);
- puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere, experienţă), puterea dată de caracter (integritate, carismă), puterea dată de organizaţie, puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega, a autoriza, a face răspunzător), puterea de a reorganiza; a proiecta, a restructura, a reconstrui.
Pe lângă sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum şi R. Woodman (apud Stăncioiu, 1998, pp. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice, la persoane de decizie şi la reţele de putere). În opinia autorilor, există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie, poziţiile apropiate de obiective majore, poziţiile bine văzute de managerii de vârf, sarcinile critice etc.
Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea, referinţa şi puterea expertului.
Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“, adică alocă resursele financiare, materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare, membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. French şi Raven arată că, în mod tipic, constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea, dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere, iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip de comportament, iar ceilalţi trebuie să se supună. Ca bază pentru putere, legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri, norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică, organizează, repartizează sarcini, coordonează, antrenează, evaluează performanţele, controlează.
Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.
Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill consideră (1998, p. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală, puterea interpersonală şi puterea organizaţională.
Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu, că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu, al celui în care evoluează.
În opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid., p. 61), puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. După Rotter, a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi, rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii.
Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni; este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal, dar şi prin procese complexe de comunicare.
Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decât cele umane.
Pentru mulţi dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Dar dacă acei oameni conduc, absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie.
Particularizând, Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi, dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill, 1998, p. 61).
