Deşi organizaţiile sunt asediate de nenumărate forţe ale schimbarii, este important de a recunoaşte că forţele care se opun, acţionează pentru menţinerea organizaţiei în starea de echilibru. Aceste forte potrivnice schimbarii sprijină stabilitatea curenta, adica starea de fapt prezentă.
Potrivit teoriei „câmpului de forţe” a lui Kurt Lewin[1] , orice comportament este rezultatul echilibrului între forţele de schimbare şi cele frânare. Forţele de schimbare acţionează într-un sens, iar cele de frânare, în sens contrar. O creştere a forţelor de schimbare poate creşte performanţa, insă poate creşte de asemenea şi forţa de rezistenţă la schimbare .
Pentru noi toţi, tendinţa naturala atunci cand dorim schimbarea, este să acţionăm în sensul forţelor de schimbare. Tendinţa naturala a celui sau celor asupra cărora se acţionează, este de a se opune schimbării si de a restabili echilibrul. Forţele de schimbare îşi activeaza propriile lor forţe de frânare. Scăderea forţei de frânare (rezistenţa la schimbare) este un mod mai indicat de a încuraja schimbarea, decât acela de a creşte forţa de schimbare.
1. Sursele rezistenţei la schimbare
Modelul lui K. Lewin (figura 1) pune in evidenţă mulţimea forţelor de schimbare. Forţele care se opun schimbării (cele care menţin o organizaţie stabilă) suscită un interes special întrucât, reprezinta sursele potenţiale de rezistenţă din cadrul organizaţiei. Dacă managerii pot să schimbe aceste forţe, atunci vor avea şanse mărite de a realiza orice schimbare planificată. Forţele de frânare în schimbare se grupeaza în urmatoarele categorii:
- Cultura organizaţională;
- Interesul personal;
- Percepţia asupra obiectivelor şi a strategiilor organizaţionale
|
FORŢE PENTRU SCHIMBARE |
|
FORŢE CARE SE OPUN SCHIMBĂRII |
|
|
Tehnologii noi |
|
Normele de performanţă de grup |
NIVEL RIDICAT DE PERFORMANŢĂ |
|
Materii prime mai bune |
|
Frica de schimbare |
|
|
Competiţia altor firme |
PERFORMANŢĂ ACTUALĂ |
Plângeri ale angajatilor |
|
|
Presiunea managerilor de la nivelul de bază |
|
Aptitudini in muncă bine stăpânite |
|
Figura 1. Câmpul de forţe în schimbarea planificată
1.1. Cultura organizaţiei
Cultura organizatională poate fi comparată cu un iceberg (figura 2.)
|
*Aspecte formale* *obiective *tehnologie *structură *politici *etc.
|
Figura 2. Icebergul culturii organizaţionale
Sursa: W.L.French,”Organizational Development”, Prentice Hall, 1984, p.19
Dintre cei trei factori amintiţi, acesta poate fi cel mai important pentru creionarea si menţinerea identitaţii organizaţiei. Cultura organizaţională se referă la inţelegerea importanţei schimbului între membrii organizaţiei, a normelor, valorilor, atitudinilor si a crezurilor lor[2].
La suprafaţă sunt aspectele deschise : obiectivele formale ale organizaţei, tehnologia, structura organizatorică politicile, procedurile, resursele financiare. Sub linia de plutire se află aspectele ascunse ale vieţii organizaţiei: percepţii, atitudini, sentimente, valorile umane împărtaşite de membri organizaţiei, natura relaţiilor umane şi aspectele cu care organizaţia poate si doreşte să contribuie social.
Ca regulă generală, angajaţii stau în organizaţie întrucat munca îi ajută sa-şi realizeze scopurile si pentru că personalitatea. atitudinile si crezul lor se potriveşte cu cultura organizaţiei.
1.2. Interesul personal
Deşi angajaţii pot si chiar se identifcă cu organizaţia din care fac parte, cea mai mare preocupare a lor este pentru propria lor persoana. În schimbul unei munci bine facute, ei aşteaptă o plata adecvată, condiţii de muncă satisfăcatoare, securitatea muncii, precum şi recunoaştere, putere şi prestigiu. Orice schimbare care ameninţă statutul personal individual devine o sursa de frică si incertitudine.
1.3. Percepţia asupra obiectivelor şi a strategiilor organizaţionale
Obiectivele şi strategiile sunt extrem de puternice pentru organizarea şi coordonarea efortului oricărei organizaţii. Misiunea organizaţiei poate ghida acţiunea angajaţilor, în absenţa politicilor si a procedurilor formale, fiind stabilă.
Această forţă puternică pentru stabilitate poate face strategia sau obiectivele, dificil de schimbat. Cateodată, angajaţii nu înteleg nevoia abordării unui nou obiectiv organizaţional, întrucât nu deţin aceleaşi informaţii pe care le au managerii. În acestă situaţie, personalul poate să se opună schimbării.
2. Procesul de schimbare
Cele mai multe eforturi de schimbare se soldează cu un eşec, din două considerente:
1. Oamenii nu doresc să-şi modifice atitudinile si comportamentul stabilite pe parcursul unei lungi perioade de timp;
2. Chiar dacă angajatii doresc schimbarea atitudinilor şi a comportamentului
personal, aceste schimbări tind să fie de durată scurtă;
dupa o mică perioada de timp în care fac lucrurile altfel, indivizii lăsati de capul lor, tind să se remtoarcă la vechile obişnuinţe.
Pentru depaşirea obstacolelor de acest tip, Lewin a dezvoltat un model al procesului de schimbare, în trei etape. Acesta, dezvoltat pe parcurs de alti specialişti in management, poate fi aplicat atăt indivizilor sau grupurilor, cât si întregii organizaţii. Modelul implică:
“ Dezghetarea” tiparelor prezente de comportament, ceea ce înseamnă a acţiona pentru a face nevoia de schimbare atât de clară,încât indivizii,grupurile sau organizaţia, să poată s-o sesizeze si s-o accepte.
Schimbarea implica desemnarea unui agent al schimbarii, persoană instruită care va conduce indivizii, grupurile sau întreaga organizaţie, prin complexul proces al transformării. Pe parcursul procesului, agentul schimbării va accelera implementarea noilor valori, atitudini si comportamente, prin
Membri organizaţiei se vor identifica cu comportamentul, valorile şi atitudinile agentului schimbării, internalizându-le,odată ce vor percepe eficacitatea in performanţă.
Reinghetarea înseamnă a acorda noului tipar de comportament tot sprijinul necesar, astfel ca acesta să devină o noua normă de conduită.
Agenţi ai schimbării pot fi membri ai organizaţiei sau consultanţi externi. Pentru programe lungi si complexe, angajarea unui consultant extern are multe avantaje:
- consultantul extern oferă în mod tipic, expertiză specializată şi abilităti speciale;
- consultantul nu va fi sustras de responsabilitatile zilnice;
- prestigiul şi influenţa consultantului extern este mai mare decat al unuia intern;
- întrucât consultantul nu are interese speciale in organizatie. va fi mai obiectiv ca un angajat din interiorul organizaţiei si va fi mai uşor să-şi câstige încrederea
[1] KURT LEWIN „Field Theory in Social Science: Selected Theoretical Papers”, Editura Harper&Brothers, New York, 1951
[2] GEERT HOFSTEDE, BRAM NEUIJEN s.a., „Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases”, in Administrative Science Quarterly 35, iunie 1990, p.289
