S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. Termenul este generos şi, chiar din această pricină, aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi, de regulă, în afara locului de muncă. Fără ierarhii, fără orar şi fără cravată. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti, a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare, joacă, cântec şi amuzament. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă, care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi, se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa.
Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-a- ntregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă, consolidare, stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001, p. 432). În mod fundamental, dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane, pentru a dobândi o mai mare flexibilitate comportamentală, care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său.
În mod tradiţional, acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia; stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune; însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru, având în vedere absenţa rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă, care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi, ce se aşteaptă de la ei, cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc.; găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicării etc.; clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă; alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă; aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa; adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii; facilitarea integrării unor noi membri. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei.
Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului, Mondy, Wayne, Noe şi Premeaux (2002, p. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual, independent, individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. Împreună cu ei, ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care, precum cei de mai sus, preferă să lucreze în solitudine?
