Tehnici de soluţionare a conflictelor

Rezolvarea conflictului reprezintă înlăturarea totală sau parţială a cauzelor ce au generat fenomenul dat ori schimbarea scopurilor participanţilor la conflict.

Supoziţiile celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariţiei conflictelor (perspectiva integrativă, pluralistă şi radicală) determină tehnici sau strategii diferite de soluţionare a acestora. În cadrul perspectivei unitare, unele tehnici îşi propun prevenirea conflictelor prin dezvoltarea capacităţilor diagnostice, pe cînd altele sînt desemnate să rezolve conflictele prin dezvol­tarea capacităţilor curative.

Blake, Shepart şi Mouton (1964) propun o tehnică de abordare a conflic­tului bazată pe dezvoltarea unor relaţii de cooperare între grupuri oponente, într-o situaţie de rezolvare a unei probleme. Cei trei cercetători sugerează că o astfel de tehnică poate fi aplicată şi în relaţiile dintre management şi sindicat. Abordarea lor implică următoarele faze:

Cele două grupuri trebuie să-şi exprime interesul pentru îmbunătăţi­rea relaţiilor dintre ele;

Grupurile sînt despărţite şi rugate să-şi formuleze în scris percepţiile despre propriul grup şi despre celălalt;

Grupurile se întîlnesc şi un reprezentant al fiecăruia prezintă în faţa tuturor modul în care şi-au formulat percepţiile;

Grupurile se separă din nou şi încep să analizeze atît discrepanţele, cît şi similitudinile dintre propriile percepţii şi percepţiile celuilalt

grup. Cu ajutorul unui consultant ele încearcă să descopere atît moti­vele pentru care fiecare grup vede lucrurile diferit, cît şi modalităţile de reducere a diferenţelor;

Grupurile se reîntîlnesc pentru a-şi împărtăşi concluziile la care au ajuns cu privire la existenţa percepţiilor diferite şi a modalităţilor prin care pot fi reduse. Această fază devine o şedinţă de rezolvare a problemelor în care este încurajată interacţiunea dintre toţi membrii grupului.

Tehnica propusă de Blake, Shepart şi Mouton este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi să dezvolte sentimen­tele de încredere între membrii grupului oponent.

O altă strategie de prevenire sau reducere a conflictului prin accentuarea cooperării are în vedere creşterea încrederii dintre membrii grupurilor opo­nente. Premisa acestei strategii este că prin cooperare s-ar crea posibilităţi de comunicare deschisă şi onestă care, la rîndul ei, ar conduce la sporirea încre­derii dintre grupuri.

1. Lindskold (1978) sugerează totuşi că reducerea conflictului prin spori­rea încrederii poate fi obţinută doar într-un mod gradual. Date fiind percepţiile şi interpretările eronate, ostilitatea reciprocă şi lipsa generală de încredere între grupuri, în situaţiile de interacţiune membrii grupurilor descoperă de multe ori că încrederea lor de cooperare este interpretată de oponenţi în sensul unor posibile atacuri la adresa lor. În concepţia lui Lindskold, neîncrederea reciprocă poate fi depăşită cu succes, numai dacă grupurile trec printr-o serie de etape menite să mărească încrederea şi cooperarea în mod gradual. Aceste etape sînt prezentate de autor în aşa-numitul model al „iniţiativei reciproce şi graduale pentru reducerea tensiunii”. Primele trei etape au în vedere pro­movarea unei comunicări adecvate între grupuri, în scopul stabilirii „regulilor jocului”. Celelalte etape urmează să mărească încrederea ca urmare a creşterii credibilităţii şi onestităţii din răspunsurile fiecărui grup. Lindskold sugerează că aceste trei faze sînt cruciale pentru depăşirea scepticismului oponenţilor. Ultimele patru etape sînt necesare numai în situaţiile conflictuale acute, în care ruptura din relaţiile grupurilor implică un pericol pentru membrii grupu­lui. În exemplul oferit de Lindskold – conflictul militar – se arată ca eşecul de stopare a conflictului ar putea avea consecinţe dezastruoase, deci fiecare grup poate face concesii într-o măsură bine stabilită, menţinîndu-şi în acelaşi timp şi capacitatea punitivă.

O tehnică relevantă de rezolvare a conflictului prin cooperare este cu­noscută sub denumirea de ipoteza contactului. Ea porneşte de la premisa că percepţiile greşite pe care şi le formulează grupurile unele despre altele pot fi clarificate sau limpezite prin stabilirea unor legături sau contacte între ele. To­tuşi, o serie de cercetări empirice au demonstrat că, pentru reducerea conflic­tului prin stabilirea contactelor, este necesar să fie îndeplinite cîteva condiţii. De exemplu, într-un studiu cu privire la diminuarea intensităţii prejudecăţilor rasiale este amintită necesitatea stabilirii contactelor critice.

In primul rînd, membrii grupurilor ce interacţionează într-o situaţie con- flictuală trebuie să aibă un statut egal. Inegalitatea poziţiilor participanţilor într-un contact intergrupal poate conduce la accentuarea conflictului.

In al doilea rînd, contactul ar trebui să implice interacţiuni personale şi aprofundate între membrii celor două grupuri, depăşind astfel nivelul relaţii­lor superficiale.

In al treilea rînd, climatul social al situaţiei de interacţiune ar trebui să accentueze atitudinile egalitare, de ajutor reciproc.

In al patrulea rînd, este necesar ca membrii grupului oponent să contra­zică pe cît este posibil stereotipurile dominante cu privire la comportamentul lor. Dacă stabilitatea unui contact este folosită doar pentru accentuarea unor evaluări negative ale membrilor din cadrul grupului, este de presupus că aces­ta nu va juca un rol prea important în îmbunătăţirea situaţiei.

In al cincilea rînd, situaţia trebuie astfel structurată încît competiţia cu membrii din afara grupului să nu fie recompensată sau să fie chiar penalizată în condiţiile în care simplul contact dintre grupuri – chiar cu respectarea con­diţiilor menţionate – nu conduce la reducerea conflictului.

O altă tehnică de soluţionare a conflictului este cea a scopurilor supra­ordonate (Sherif, 1953). Această tehnică presupune stabilirea unor scopuri importante pentru ambele părţi, dar care nu pot fi atinse decît prin unirea efor­turilor şi resurselor fiecărui grup în parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui Sherif, scopurile supraordonate ar forţa grupurile să uite dezacordurile dintre ele şi să-şi centreze energia pe rezolvarea unor probleme mai importante, cu care se confruntă într-un anumit moment, de exemplu, ameninţarea unei firme cu apariţia unui rival puternic pe piaţă ar putea conduce la depăşirea unor eventuale dezacorduri între management şi sindicate pentru găsirea unei soluţii de supravieţuire.

Likert sugerează că, la nivel internaţional, ostilităţile din Orientul Mij­lociu ar putea fi reduse, dacă arabii şi izraelitenii ar putea găsi scopuri supra­ordonate semnificative, care să reducă tensiunile şi să le unească eforturile. Astfel de scopuri s-ar putea referi, de exemplu, la explorarea unor resurse de petrol sau la irigarea terenurilor aride.

Dezavantajul acestei tehnici se referă la faptul că, odată ce scopul a fost realizat, conflictul poate să reapară. Într-o discuţie cu privire la valoarea aces­tei tehnici, Blake, Shepart şi Mouton relevă că scopurile supraordonate pot conduce la un efort de cooperare între grupuri doar atunci cînd ele se dove­desc “ameninţări supraordonate” care, pentru a putea fi depăşite, înlătură tem­porar conflictul. Odată ce ameninţarea a dispărut, divergenţele care au creat situaţia conflictuală reapar.

O altă tehnică de reducere sau soluţionare a conflictului aduce în dis­cuţie rolul conciliatorului sau al părţii a treia. Ea a fost descrisă prima dată de R. Walton (1969), care a analizat importanţa consultării unei terţe părţi, în cazul apariţiei unor diferende sau neînţelegeri în relaţiile dintre alte două părţi. Ilustrarea tipică a unei situaţii care necesită intervenţia unei terţe părţi sau a unui conciliator se referă la cazul a doi manageri care, fie datorită pre­siunilor organizaţionale sau relaţiilor competitive, fie datorită percepţiilor şi interpretărilor greşite, sînt prinşi în cercul neîncrederii reciproce şi al conflic­tului interpersonal distinctiv. O terţă persoană, care dispune de competenţă în domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilirea unei întîl- niri şi a unei confruntări oneste între cei doi manageri. În întîlnirea respectivă, conciliatorul ar stimula o reconsiderare a punctelor de vedere şi diferenţelor. Un dialog sincer şi imparţial creează astfel premisele unei relaţii solide, eli­berate de tensiuni şi suspiciuni reciproce.

Dat fiind faptul că rolul şi puterea conciliatorului diferă de la o situaţie la alta, tehnicile de soluţionare a conflictului prin conciliere diferă şi ele în funcţie de tipul de intervenţie a terţei părţi.

Astfel, în cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele două părţi şi de a da un verdict, pe care acestea trebuie să-l accepte. În cazul arbitrajului, persoanele ce se află în dispută îşi prezintă argu­mentele terţei părţi (arbitrul) care, pe baza informaţiilor primite de la acestea, formulează o decizie.

În situaţiile de arbitraj, arbitrul impune hotărîrea sa celor două părţi. Tocmai de aceea, de multe ori persoanele ce se află în dispută preferă să-şi limpezească neînţelegerile fără arbitraj, menţinîndu-şi astfel controlul asu­pra situaţiei.

În cazul în care cea de a treia parte nu are puterea de a impune participa­rea, ci doar de a face recomandări, intervenţia este cunoscută sub numele de mediere. În astfel de situaţii, mediatorul poate oferi sugestii, care să permi­tă părţilor oponente să facă concesii nedureroase. Aceasta înseamnă că dacă propria mea concesie poate fi atribuită mediatorului, care a obţinut aceeaşi concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate fi considerat ca învins de celălalt.

Într-o analiză cu privire la rolul terţei părţi în facilitarea reducerii conflictului, Raven şi Rubin (1976) evidenţiază cîteva funcţii importante ale acesteia:

Reduce emotivitatea prin crearea unor oportunităţi egale pentru am­bele părţi de a-şi expune sentimentele;

Prezintă soluţii alternative, prin reconsiderarea problemelor în ter­meni diferiţi şi mai acceptabili;

Oferă şanse de „retragere elegantă” sau „salvare a obrazului” în ra­port cu adversarul, clientela, alegătorii, publicul sau în raport cu sine însuşi;

Facilitează comunicarea constructivă între părţile opuse;

Planifică întîlnirea adversarilor, prin considerarea aspectelor referi­toare la neutralitatea poziţiilor, formalismul decorului, constrîngerile de timp, numărul şi calitatea altor persoane care ar mai trebui (şi dacă ar trebui) să participe.

Desigur, satisfacţia oamenilor în legătură cu intervenţia terţei părţi de­pinde de modul în care ea reuşeşte să îndeplinească aceste funcţii. Rezultatele cercetărilor au sugerat însă că oamenii preferă în primul rînd arbitrajul, apoi discuţiile în prezenţa conciliatorului, urmate de mediere şi, în ultimul rînd, tehnica inchizitorială.

Unii cercetători sugerează că stilul interpersonal de interacţiune sau tipul „orientării interpersonale” are o influenţă extrem de importanţă asupra modu­lui de abordare a conflictului, ca şi asupra tehnicii de soluţionare a acestuia.

Astfel, Blake şi Mouton (1977), într-un studiu dedicat modalităţilor de abordare a conflictului, rezumă efectele diferitelor stiluri interpersonale în aşa-numita grilă conflictuală. Autorii specifică faptul că grila imaginată de ei reprezintă un mod de identificare a supoziţiilor pe baza cărora acţionează oamenii în situaţii conflictuale, indiferent de faptul că acestea se manifes­tă deschis sau tacit. Astfel, ori de cîte ori cineva se confruntă cu o situaţie conflictuală are în vedere două considerente de bază: oamenii cu care se află în dezacord şi producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea conflictului prin formularea unei soluţii.

Modul de raportare a oamenilor la conflict este determinat de felul în care pun accentul pe diferite combinaţii ale celor două elemente. Atitudinile de bază faţă de oameni şi faţă de rezultate pot fi vizualizate pe o scară cu 9 puncte (figura 18.2). Formularea preocupare pentru rezultate nu semnifică re­zultatele deja produse, ci mai degrabă accentul pus pe obţinerea rezultatelor.

(1.9) Dezacordurile sînt depăşite sau ignorate, astfel că este menţinută o armonie de suprafaţă într-o stare de coexistenţă paşnică.	(9.9) Apare soluţionarea validă a problemelor, acceptîndu-se opinii diferite, evaluate obiectiv, în raport cu faptele. Sînt examinate emoţiile, rezervele şi îndoielile.
(5.5) Sînt acceptate compromisul, negocierea şi poziţiile medii, astfel că nimeni nu cîştigă şi nimeni nu pierde. Adaptarea conduce mai degrabă la soluţii de lucru decît la cele mai bune soluţii.
(1.1) Neutralitatea este menţinută cu orice sacrificiu. Retragerea în izolare uşurează sarcina confruntării cu situaţiile care ar produce conflictul.	(9.1) Conflictul este reprimat prin abordareadetipul „autoritate/ supunere”. Conflictul de genul „învingător/învins” este decis de şeful cu poziţia cea mai înaltă sau prin arbitrajul terţei părţi.
Preocupare pentru rezultate

Înaltă

 

Redusă

 

Redusă                                                                                             Înaltă

 

Fig. 18.2. Grila conflictuală

Cifra „1” simbolizează o preocupare extrem de scăzută, iar „9” – cea mai mare preocupare posibilă. Aceeaşi logică se aplică şi pentru axa verticală

„preocupare pentru oameni”. Avînd în vedere interacţiunile scorurilor de pe cele două dimensiuni, există 81 de poziţii posibile, fiecare descriind modul de intersectare a celor două dimensiuni.

Autorii discută doar efectele interacţiunilor dintre valorile maxime şi minime ale celor două dimensiuni, precum şi dintre valorile medii, respectiv interacţiunile care apar în cele patru colţuri şi în centrul figurii. Se prefigurea­ză astfel cinci strategii sau stiluri importante de confruntare cu conflictul, pe baza cărora pot fi analizate tehnicile de soluţionare a acestuia. Iată cum sînt ele definite şi descrise:

Reprimarea adversarului reprezintă o strategie de mînuire a conflic­tului prin folosirea abuzivă a autorităţii puterii. Principiul angajat într-o astfel de strategie se bazează pe paradigma învingător-învins şi pe revendicarea
obedienţei faţă de autoritate. Îndepărtarea sau suprimarea conflictului poate fi obţinută prin formulări de genul ,Asta nu este treaba ta”. Este evident că centrarea pe dorinţa de a fi „învingător” exclude alternativa căutării unei so­luţii valide.

O altă strategie este cea de aplanare a conflictului prin flatare. Abor­darea oamenilor cu o aparentă înţelegere conduce deseori la soluţionarea conflictului prin restrîngerea poziţiilor sau revendicărilor iniţiale ale celor ce doresc mai degrabă acceptarea personală decît o soluţie sănătoasă. Promo­varea „armoniei” şi „unităţii” prin sacrificarea convingerilor personale şi a înţelegerii semnificaţiei divergenţelor va duce la descreşterea probabilităţii de obţinere a unor soluţii adecvate.

Expectativa faţă de situaţiile care provoacă controverse, dezacorduri sau divergenţe reprezintă o strategie de supravieţuire în confruntarea cu si­tuaţiile conflictuale. Cei ce doresc să evite implicarea, revendică neutralitatea poziţiei lor prin formulări de tipul „Nu văd, nu aud şi nu vorbesc despre nici un dezacord”. Această aşa-zisă neutralitate reprezintă de fapt retragerea dintr- o lume în care asumarea responsabilităţii sociale este o condiţie socială esen­ţială pentru soluţionarea diferenţelor şi a situaţiilor conflictuale.

O altă strategie de abordare a conflictului porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o cale de “mijloc” de rezolvare a diferendelor. În cadrul acestei strategii dezacordurile sînt rezolvate prin negocierea unei soluţii de compromis. Compromisul înseamnă de fapt o soluţie superficială de „împă­care” a tuturor punctelor de vedere prin sacrificarea convingerilor şi chiar a raţionalităţii.

O ultimă strategie implică soluţionarea conflictului prin evaluarea obiectivă a dezacordurilor, punctelor de vedere şi opiniilor diferite sau con­tradictorii. O astfel de abordare presupune însă maturitate, responsabilitate şi o reală capacitate umană de a înţelege şi logica altor raţionamente sau inter­pretări. Pornind de la supoziţia că „nimic nu este sacrosanct”, se acceptă con­fruntări deschise cu privire la dezacorduri, considerîndu-se că prin discutarea acestora în lumina faptelor se va ajunge la o soluţie cu adevărat raţională şi adecvată. Abordarea dată poate fi consumatoare de timp pe termen scurt, dar este extrem de eficientă pe termen lung.

Această ultimă strategie de rezolvare a conflictului este definită de au­tori ca „a cincea soluţie” în raport cu cele patru soluţii clasice de rezolvare a conflictelor: metoda ştiinţifică, mecanismele legale, mecanismele politice şi ierarhia organizaţională. „A cincea soluţie” semnifică, în concepţia autorilor, o înţelegere mai clară de către fiecare om a rădăcinilor conflictului, precum şi dezvoltarea capacităţilor umane de a ajunge la soluţionarea diferendelor.

Aceasta presupune însă educarea sensibilităţii oamenilor atît pentru a-şi ve­dea propriile reacţii în situaţiile conflictuale, cît şi pentru a le înţelege pe ale celorlalţi. Ea implică totodată flexibilitate, crearea unui climat care să ofere oamenilor posibilitatea de a se mişca în voie de la o soluţie la alta. Crearea unui cadru stimulativ pentru discutarea divergenţelor pe baza faptelor, datelor şi a logicii situaţiei conduce la o soluţionare cu adevărat creativă a situaţiilor conflictuale.

Spre deosebire de perspectiva unitară, pluraliştii abordează conflictul ca pe un mijloc de promovare a schimbării, de stimulare a activismului şi crea­tivităţii sau de creştere a performanţei organizaţionale. După cum afirmă W. F. White (1967), „armonia este un ţel indezirabil pentru funcţionarea unei organizaţii. Scopul nu trebuie construit pe o organizaţie armonioasă, ci pe o organizaţie capabilă de a recunoaşte problemele cu care se confruntă şi de a dezvolta soluţii de rezolvare a acestor probleme. De vreme ce conflictele sînt o parte inevitabilă a vieţii organizaţionale, este important ca strategiile de rezolvare a conflictului să fie încorporate în scopul organizaţiei”. Managerul pluralist abordează conflictul ca pe un mijloc de energizare a organizaţiei, res­pectiv ca pe o contrapondere pentru tendinţele de inerţie, plafonare sau apatie, considerate „stări patologice”. Angajarea conflictului în procesul de luare a deciziei, prin stimularea unor puncte de vedere şi scopuri diferite sau chiar divergente, este considerată de asemenea benefică pentru reducerea confor­mismului şi a stereotipurilor de gîndire.

Cu toate că perspectiva pluralistă admite şi încurajează prezenţa con­flictului în organizaţii, ea accentuează în acelaşi timp necesitatea menţinerii conflictului în anumite limite. Cu alte cuvinte, se pune problema găsirii mij­loacelor de menţinere a conflictului la un „nivel adecvat” sau a prevenirii situaţiilor în care acesta ar putea scăpa de sub control. Menţinerea conflictului sub control înseamnă de fapt „mînuirea” adecvată a situaţiilor conflictuale.

Se consideră că abordarea pluralistă poate fi aplicată cu succes cînd:

nici una din părţi nu o domină flagrant pe cealaltă;

ambele părţi sînt conştiente de avantajul obţinut prin interacţiune, in­diferent de modul în care poate evalua relaţia dintre părţi, ca efect al conflictului;

există afilieri şi interferenţe de loialităţi care preîntîmpină polarizarea părţilor în două tabere;

nici una din părţi nu doreşte (sau nu poate) să o anihileze pe cealaltă (Nightingale, 1976).

Cu toate acestea, se pare că rareori o situaţie conflictuală satisface con­diţiile menţionate mai sus. În realitate, declanşarea unui conflict presupune dorinţa fiecărei părţi de a influenţa procesul în favoarea sa, respectiv de a con­trola în măsură cît mai mare modul de distribuţie a resurselor limitate (bani, materiale, tehnologii, privilegii, informaţii, putere etc.). Aşa se explică faptul că în organizaţii atît managementul, cît şi angajaţii sau reprezentanţii acestora îşi dezvoltă tehnici specifice de abordare a conflictului în vederea găsirii unor soluţii care să-i avantajeze pe contul celorlalţi.

Pe de altă parte, în funcţie de caracteristicile situaţiei conflictuale, mana­gerii pot practica şi ei stiluri diferite de abordare şi soluţionare a conflictului. În unele cazuri, ei ar putea acţiona în sensul evitării conflictului pentru a cîşti- ga timp. În altele ei ar putea considera că promovarea rivalităţii dintre părţile oponente sau, dimpotrivă, compromisul ar reprezenta tehnici mai eficiente de soluţionare a conflictului.

Deşi multe conflicte organizaţionale pot fi soluţionate fie prin abordarea unitară, fie prin cea pluralistă, există o serie de conflicte mai profunde între ma­nagement şi angajaţi, a căror soluţionare necesită o abordare mai radicală.

De regulă, abordarea radicală a conflictelor are deseori conotaţii politice şi ideologice. Protestul consecvent, lupta şi schimbarea organizaţională sau socială pentru înlăturarea surselor şi formelor de dominaţie şi exploatare, a managerilor sau a guvernelor, sînt căi de acţiune ale celor care se consideră lipsiţi de privilegii sau exploataţi. Revoluţia socială şi/sau politică este forma cea mai radicală de schimbare. Conflictul existent este însă acutizat prin astfel de abordări; pentru perspective radicale îi lipseşte setul de alternative care, prin organizare, ar diminua sau elimina conflictul. Alternativa care s-ar oferi e una orientată spre schimbarea radicală a sistemului social şi a raţionalităţii birocratice consacrate.

Abordarea „victorie-victorie” – creaţi contextul astfel încît ambele părţi să abordeze problema împreună.

Răspunsul creativ.

Aveţi nevoie de empatie.

Folosiţi asertivitatea adecvată. (Insistaţi pe enunţurile de tipul

„Eu”).

Determinaţi participanţii să folosească puterea în mod cooperant.

Controlul emoţiilor este o tehnică foarte importanţă pentru mediere.

Un mediator are, fireşte, dispoziţia de a rezolva.

Conduceţi explorarea nevoilor şi temerilor tuturor persoanelor impli­cate prin construirea hărţii conflictului.

Iniţiaţi o fază rezervată proiectării variantelor.

Capacităţile efective de negociere sînt de mare valoare în mediere (vezi anexa 20).

Conflictele sînt diverse şi se manifestă la diferite nivele. Unele apar între persoane şi grupuri în afara organizaţiilor, altele se manifestă în organizaţii între diverse grupuri de interese sau între subdiviziuni, pentru ca altele să fie macrosociale. Diversităţii conflictelor îi corespunde un set de abordări teo­retice, mai mult sau mai puţin convergente, şi un set de soluţionări. Oricărui conflict îi poate fi aplicată o soluţie, fără însă a exista corespondenţe univoce între ele. Contextele în care conflictul se constituie schimbă natura şi operati­vitatea soluţiei prospectate şi aplicate. Mai mult, pe cît de reale sînt conflictele, pe atît de utopice sînt soluţiile neracordate la context. Este necesar atunci să ne angajăm în descifrarea mecanismelor de generare, constituire şi manifestare ale conflictelor, să cunoaştem soluţiile sau modurile alternative de abordare şi soluţionare ale conflictului şi mai ales să operăm din perspectiva unui „realism utopic” care ar împiedica apariţia exploziilor sociale violente, oferind temeiuri de constituire a unor „politici de emancipare” pentru fiecare şi pentru toţi.

În situaţiile complicate, unde esenţiale pentru luarea unei decizii juste sînt diversitatea abordărilor şi o informare corectă, apariţia părerilor conflic- tuante este chiar bine-venită, iar decizia trebuie să fie luată prin prisma stilului de rezolvare a problemelor. Organizaţiile efective folosesc mai ales stilul dat. În aceste organizaţii conducătorii în mod deschis discută divergenţele de pă­reri. Ei caută o hotărîre şi în cele din urmă o găsesc. O societate fără conflicte este, prin definiţie, o societate utopică. Potenţialul agresiv şi violent ce ca­racterizează individul şi grupurile societăţii actuale este imposibil de ignorat. Evaluarea corectă a atitudinilor în cazul unei situaţii conflictuale, consilierea, eforturile de exercitare a unui control pot transforma conflictul într-un factor de progres. Psihosociologia rezolvării conflictului reprezintă o abordare con­ceptuală a conflictului din interiorul unor ştiinţe sociale de relevanţă pentru aria acestuia: psihologie, psihologie socială, psihanaliză, psihoterapie, crea- tologie, pedagogie, drept şi conflictologie – cunoaşterea conflictului, preveni­rea, rezolvarea şi valorificarea constructivă a acestuia.