În prezent, se face referire în mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala, managementul calitatii etc., calitatea constituindu-se ca o strategie competitiva, aplicata în mod original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.[1] Notiunea de calitate îsi are prin urmare originea în sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii conceptul extinzându-se în alte sectoare ale întreprinderilor, diferite de departamentele de productie. Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale.
Ceea ce era înainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si în întreprinderile prestatoare de servicii. Aici însa exista o mai mare dificultate dată în primul rând de faptul că un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru complex iar pe de altă parte introducerea modelului Managementului Total al Calitatii în Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.
În întreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza în functie de beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Aceasta perspectiva nu este valabila în organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. În plus, conceptul de client, asa cum este el înteles în domeniul privat, nu este acelasi în spatiul public, fiind o problema ce trebuie nuantata.
Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie în functie de client (satisfacerea clientului) percepută, evident, în mod subiectiv. Aşadar, calitatea nu este o conditie obiectiva ci este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rândul lor necesitati si asteptari diferentiate.
Se pune intrebarea cine este clientul administratiilor si serviciilor publice?
Puţine persoane din administraţia publică folosesc cuvântul client sau consumator majoritatea organizaţiilor publice nepunându-şi problema legată de cine sunt clienţii lor.[2]
Se poate spune ca este cetateanul, acest cetatean stabilind diferite tipuri de relatii cu organizatii publice, având un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i garanteze drepturile; în alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi contradictorii, ca de exemplu atunci când este vorba despre servicii de încasare sau obtinere a unei licente de functionare. În plus, cetateanul se afla de multe ori în imposibilitatea de a alege.
Aceasta limitare a capacitatii de alegere îl face sa fie un client special, pierzându-si o capacitate (caracteristica) pe care o au întreprinderile private (în care o functie dinamizatoare o are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).
Un alt element special îl constituie faptul ca cetateanul, în afara de a fi client, este si cel care sustine administratiile publice prin impozite, deci, într-o anumita masura, este proprietarul lor.
Acest lucru face ca Managementul Calitatii sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale Administratorilor si Serviciilor Publice şi nu o transpunere automata a metodelor folosite în sectorul privat.
Administratia si Serviciile Publice au ramas în afara acestor concepte, pâna când s-a ajuns la o criza în domeniul public si în domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la regândirea rolului lor si, bineînteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce în ce mai mult încercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului calitatii în sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.
Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.
Modelul European al Managementului Calităţii[3] este, în mod esenţial, un model de autoevaluare şi evaluare, adică un instrument de autoapreciere/apreciere şi un instrument de management al performanţelor organizaţiei obţinute prin implementarea managementului total al
calităţii. Dacă privim managementul calităţii ca pe o filozofie modernă, putem desprinde următoarele caracteristici fundamentale:
- Importanţa oamenilor (funcţionarilor)
- Orientarea către client
- Recunoaşterea
- Munca binefacută
- Relaţii de asociere
- Orientarea către etică
Aceste caracteristici fundamentale sunt cuprinse şi analizate în cadrul modelului prin intermediul criteriilor şi subcriteriilor componente. Modelul ajută atât la cunoaşterea situaţiei în care se află organizaţia, cât şi pentru a-i da o nouă orientare în concordanţă cu principiile managementului calităţii. Diagnosticarea situaţiei şi perfecţionarea sunt două aspecte complementare ale unui întreg constituit de către model. Din preocuparea pentru perfecţionare decurge necesitatea de a analiza care sunt punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei şi, pornind de la informaţiile obţinute, este posibilă punerea în funcţiune a planurilor de îmbunătăţire ce sunt conduse către ariile mai critice. Modelul European al Managementului Calităţii (fig. Nr….) se compune din nouă criterii reunite în două mari grupuri: factori (premise) şi rezultate.
Fig. 2.1. Descrierea schematică a Modelului European al Managementului Calităţii
Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ale căror efecte se materializează prin intermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se află în interdependenţă nu numai între ele, ci şi cu întreg modelul în ansamblul său. Fiecare criteriu se compune din diferite subcriterii, acestea împărţindu-se la rândul lor pe diverse arii de diagnostic.
Utilizarea autoevaluarii, aşa cum este prezentată şi în Modelul European, poate avea următoarele avantaje pentru organizaţie:
– este globală şi de aceea permite abordarea tuturor aspectelor şi a relaţiilor dintre ele;
– reuneşte diferitele componente ale managementului calităţii într-un model sistemic;
– informează cu date şi fapte certe care este stadiul organizaţiei la un moment dat;
– ajută la formarea şi coeziunea personalului;
– descoperă ariile critice ale organizaţiei;
– ajută la aflarea situaţiei în care se află o unitate faţă de alta;
– este un instrument de motivare, mai ales că facilitează obţinerea rezultatelor şi definirea
planurilor de perfectţonare ce pot fi dezvoltate de către propria unitate.
Orice evaluare are întotdeauna în atenţie un element central, şi anume perfecţionarea continuă, ale cărui faze critice sunt planificarea şi executarea acţiunilor din cadrul planului.
De aceea, după închiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie să se caute răspuns la următoarele întrebări:
– Ce puncte forte s-au identificat?
– Care din punctele forte necesită a fi dezvoltate şi folosite la maxim?
– Ce arii de îmbunătăţire se consideră a fi de maximă importanţă?
– Care sunt ariile de îmbunătăţire care nu reprezintă obiectul unei acţiuni de
perfecţionare?
– Cum se realizează continuitatea acţiunilor de perfecţionare care s-au definit?
În orice caz, oamenii (funcţionarii) sunt cei care fac posibil succesul organizaţiilor. Angajaţii sunt cei care cunosc cel mai bine problemele oricărei organizaţii şi, de aceea, ei sunt cei care pot aduce mai uşor cele mai bune soluţii pentru rezolvarea acestora. De asemenea, ei sunt cei care, în posturi de “linia întâi”, reprezintă imaginea organizaţiei şi care pot obţine informaţii directe despre aşteptările beneficiarilor sau clienţilor şi despre gradul acestora de satisfacere.
Administraţia publică este, în mod fundamental, cea care controlează aplicarea legilor şi cea care prestează servicii societăţii. Atât într-un caz, cât şi în celalalt, persoanele care lucrează în Administraţia Publică îşi împart principala responsabilitate a desfăşurării procesului, a ordonării şi reglementării vieţii sociale şi a activităţilor necesare pentru a putea presta un serviciu de calitate cetăţenilor.
Din această perspectivă în ultimii ani s-a solidificat legătura între cultura administrativă şi cea a managementului organizaţiei, promovându-se noul management public[4]. Eficienţa activităţii din sectorul public este direct proporţională cu folosirea eficientă a personalului şi cu rezultatele muncii sale. Analiza politicilor publice de către funcţionarii cu responsabilităţi în domeniu are menirea de a facilita deciziile politice luate de oamenii politici şi de a le apropia, prin formularea de recomandări, de posibilitatea punerii acestora în practică.
Administraţia publică este un liant de reconciliere între birocraţie şi democraţie. Scopul administraţiei publice este de a promova o înţelegere superioară a guvernării şi a relaţiei acesteia cu societatea pe care o conduce. De asemenea, administraţia publică trebuie să promoveze politici publice mai sensibile la nevoile sociale dar şi să instituie practici manageriale adecvate eficacităţii.
Îmbunătăţirea activităţii în sectorul public se poate realiza, complementar, şi prin adoptarea instrumentelor pe care sectorul privat le foloseşte de mai mult timp pentru a avea o eficienţă crescută în derularea activităţii. Există, deja, în Occident o tendinţă de introducere în curricula de cursuri pentru angajaţii din sectorul public a materiilor specifice de finanţe, marketing, achiziţii publice, management sau planificare strategică şi, nu în ultimul rând de comunicare, având în vedere importanţa acesteia din urmă în creşterea eficienţei actului administrativ.
[1] George Moldoveanu, Cosmin Dobrin, Managementul calităţii în sectorul public, ASE, 2006
[2] Iulia Lavinia LUŢĂ, Metode moderne de comunicare în instituţiile publice, în Revista de Administraţie şi Management Public,
[3] Cosmin DOBRIN, Ion POPA Consideraţii privind criteriul „LEADERSHIP” din cadrul modelului EFQM de gestionare a calităţii, în Revista de Administraţie şi Management Public,
[4] Matei, L., Noul management public:răspunsuri instituţionale la provocările societăţii şi ale mediului politic, Conferinţa – Tendinţe în dezvoltarea spaţiului administrativ european, Bucureşti, 2005;
