Astăzi, abordările teoretice referitoare la management şi la organizaţii se concentrează pe studiul a două dimensiuni complementare: oamenii şi structura. Când vorbim de eficienţă, de diagnostic, profilaxie, dezvoltare, strategie şi cunoaştere în organizaţii trebuie să realizăm că o instituţie „este ca o melodie: nu e constituită din sunete individuale, ci din relaţiile dintre ele” (Peter Drucker în Jack Beatty, 1998, p. 45). Linia melodică înseamnă o participare conjugată a universului uman, a celui productiv şi tehnologic.
Evident că la originile teoriilor organizaţionale şi manageriale dimensiunile amintite nu erau privite ca un cuplu, fiind privilegiate, rând pe rând, în obţinerea eficienţei. De pildă, în sistemul taylorist al managementului ştiinţific modelul maşinii guverna performanţa actului de conducere, organizarea companiei, sistemele de valori, reprezentările economice şi concepţia asupra individului – un simplu instrument de lucru. Limitele acestui model au fost sancţionate în nenumărate rânduri de practica organizaţiilor, de teoreticieni şi de cercetători. El subzistă în unele organizaţii, dar nu ca model exclusiv. T.J. Peters şi R.H. Waterman (1982) vorbeau în deceniul opt al secolului trecut despre faptul că paradigma raţională a managementului este conservatoare şi inflexibilă, nu încurajează creativitatea şi manifestarea individualităţii, este planificată, exclude contingenţa, crede în analize, planificări şi previziuni riguroase. Concluziile celor doi, rezultat al cercetărilor asupra unor organizaţii de succes, au confirmat faptul că oamenii şi cu deosebire cultura organizaţională sunt decisive în stabilitatea şi excelenţa companiilor. Astfel, în perioada anilor „80, prinde forţă o nouă direcţie de interes în studiul managementului şi organizaţiilor – cultura organizaţională.
Primele tentative de analiză a culturii organizaţionale pot fi numite deconstructiviste pentru că ele erau o replică caustică la ceea ce reprezenta managementul ştiinţific. Ulterior, perioada criticistă a fost surmontată şi s-au iniţiat studii care umpleau golul domeniului.
Cultura unei organizaţii este indiscutabil şi indisolubil legată de organizare şi conducere în sensul că ultimele două produc o cultură, iar cultura le influenţează la rândul ei. Aşadar, cultura, organizarea şi conducerea se află într-o relaţie de interdependenţă, dinamică, interactivă.
Mihaela Vlăsceanu (2003) sintetizează două tipuri de abordări ale culturii organizaţionale: individualistă şi holistă. Abordarea individualistă trimite la analiza culturii din perspectiva cristalizării sinelui individual în interacţiune cu alţi indivizi din cadrul organizaţional. Abordarea holistă tratează cultura în calitate de produs al unor pattern-uri, paradigme şi orizonturi de viaţă ce includ norme, reguli, constelaţii de valori, tradiţii şi ritualuri comune ce domină într-o organizaţie.
Paternitatea pespectivei individualiste îi aparţine lui Goffman, odată cu apariţia lucrării Viaţa cotidiană ca spectacol (2003). Acesta şi-a conturat punctul de vedere pornind de la premisa că viaţa socială este o scenă, că indivizii sunt actori care îşi asumă o anume partitură şi anume roluri, astfel încât să se comunice pe ei înşişi într-o manieră pozitivă şi să-şi controleze imaginea socială tot în direcţia unei percepţii favorabile. Goffman a numit această viziune dramaturgică. El a studiat structuri sociale concrete
(domestice, industriale, comerciale etc.) urmărind explicitarea modului în care individul îşi exhibă propriul eu, acţiunile sale în faţa celorlalţi în relaţiile de muncă, modul în care dirijează şi controlează impresiile pe care alţii şi le fac despre el. Concluzia lui Goffman este că viaţa socială, activităţile individuale şi comunicarea organizaţională nu se produc raţional, ci se realizează prin derivare (inferenţial); altfel spus, din mesajele verbale şi nonverbale transmise şi interpretate în legătură cu propriul sine şi activitatea sa derivă alte mesaje cristalizate în percepţii şi impresii structurate mai apoi în reguli şi norme. Interesant este că fiecare va încerca, în cadrul acestor interacţiuni de prezentare şi acţiune a sinelui, să ajusteze impresiile astfel încât să definească, să păstreze şi să protejeze situaţia care îi convine cel mai bine. Acest „joc de practici defensive şi protective”, pus în operă de fiecare individ cu scopul de a-şi negocia, în ultimă instanţă, o imagine socială favorabilă îmbracă forma artei gestionării impresiilor (Goffman, 2003, pp. 233-234, passim). Mutatis mutandis, la nivel organizaţional, reproducerea acestui model explicativ presupune ca fiecare organizaţie să-şi coaguleze regulile, normele şi scenele proprii ale spectacolului de comunicare, ale praxisului şi ale imaginii de sine. În virtutea relaţiilor cu alte organizaţii, o organizaţie intră în rezonanţă cu întreaga societate.
Prin arta gestionării impresiilor Goffman înţelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-şi arăta propriul sine într-o lumină optimă, de a conserva un climat favorabil de comunicare în organizaţie şi de a atinge performanţe organizaţionale. În planul culturii, managementul impresiilor presupune faptul că valorile organizaţiei stabilesc modul de raportare a indivizilor la realitate şi limitele interpretărilor mesajelor pe care le transmit.
Potrivit lui Goffman, cultura organizaţională este rezultatul acestor interacţiuni şi activităţi individuale, rezultat al practicării şi aplicării tehnicilor de gestionare a impresiilor favorabile. Cultura este deci un produs al interacţiunii iniţiativelor individuale.
Abordarea holistă se bazează pe presupoziţia că normele, valorile, tradiţiile şi modelele sunt de natură transindividuală. Ele au propria lor structură, sunt a priori în raport cu individul, iar elementele culturale de natură cognitivă, practică sau afectivă sunt disponibile ca potenţe în organizaţia respectivă în sensul că, atunci când se produce un eveniment sau are loc o acţiune, membrii culturii doar activează asocierile comportamentale, atitudinale, epistemologice aflate deja în cultură. Chiar şi în cazul în care ar putea să apară elemente noi, travaliul de integrare a acestora va consta în preluarea lor astfel încât să întărească presupoziţiile anterioare (Mihaela Vlăsceanu, 2003). Această viziune concepe cultura ca fiind închisă, protejându-şi paradigma şi neîncurajând revoluţiile. Consecvenţa unei culturi nu înseamnă lipsă de progres. O cultură poate să aibă în centru ideea de dezvoltare şi să fie conservatoare în această privinţă.
Un curent interesant având în centru planul managerial, numit cultura celor de sus, îl are ca reprezentant pe Charles Handy (1993). Cultura este privită din perspectiva exercitării puterii şi autorităţii managerilor în organizaţii. În contrapartidă, Sonnensfeld se concentrează mai curând pe membri comuni ai organizaţiei, identificând un tip de cultură pe care-l numeşte cultura celor de jos, a cărei consistenţă provine din natura raporturilor cu structurile manageriale, din modalităţile de recrutare, promovare şi motivare a angajaţilor sau din dezvoltarea carierei acestora.
T.E. Deal şi A.A. Kennedy (1982) structurează o abordare numită cultura dinamicii organizaţionale. Indicatorul dinamicii organizaţionale include indici precum viteza de acţiune şi de feedback şi amplitudinea riscului asumat. În plus, conceperea culturii ca fenomen transpersonal în contextul organizaţiei ca unitate de acţiune a generat conceptul de cultură a acţiunii unitare a organizaţiei.
Cultura organizaţională este tratată şi ca alienare relativă faţă de cultura naţională sau cultură în genere; în acest caz vorbim despre cultura izolării.
Curentul izolaţionist trece în plan secund importanţa conexiunilor culturii organizaţionale cu sistemele culturale mari, cercetând-o oarecum în sine. Este drept că sistemele culturale organizaţionale se detaşează de cultura în genere, dar ele rămân tributare acesteia din urmă, întrucât sunt influenţate de cultura societăţii în care organizaţia trăieşte. Întrucât sistemele culturale au un caracter omogen şi invariabil, iar membrii lor împărtăşesc un conţinut cultural identic, se poate vorbi şi de cultura nonvariabilităţii. Curentul nonvariabilităţii este construit pe ideea infirmării conlocuirii unor subsisteme culturale alternative în aceeaşi cultură. Susţinătorii acestei idei ocultează prezenţa diversităţii culturale. Într-o lume multiparadigmatică, în care se insistă pe prezervarea identităţii culturale, în care subzistă culturi şi subculturi etnice, profesionale şi religioase a aborda cultura ca un fenomen uniform împărtăşit, având un nucleu tare, cvasi-universal echivalează cu obturarea accesului la cunoaşterea fenomenului, efectelor, mecanismelor şi structurilor sale intime. Această observaţie funcţionează critic şi pentru curentele izolaţioniste.
Abordarea culturii organizaţionale dintr-o perspectivă integratoare, pornind de la premisa că este o parte a culturii universale, poate satisface într-o măsură importantă exigenţele unui studiu serios. Cultura universală reuneşte subculturi aflate pe următoarele niveluri: cultura naţiunilor, cultura zonal-continentală – respectiv cea a religiilor mari, cultura naţională, cultura regional-naţională, cultura organizaţională, etnică, a vârstelor etc. O organizaţie este localizată într-o regiune, adică este parte a culturii regional-naţionale; regiunea face parte dintr-o ţară (parte a culturii naţionale), plasată la rândul său într-o arie continentală şi confesională (este parte a unei culturi zonal-continentale şi religioase).
Evaluarea culturii nu trebuie să ignore analiza variabilelor intrinseci şi extrinseci care influenţează o organizaţie. Cole (2000) găseşte şase variabile relevante: mediul (se referă la indicatori de influenţă de natură politică, economică, tehnologică, socială, culturală şi educaţională), structura (tipul de organizare), tehnologia (include tot ceea ce ţine resursele tehnice, echipamente, utilaje), indivizii (în calitatea lor de personalităţi individuale sau de grup), scopurile (misiune, strategie, politici) şi cultura (anasamblul de valori, credinţe, metodologii, subsisteme culturale, practici).
Sonja Sackmann (în Verbeke et al., 1996) a sistematizat trei curente de orientare antropologică în abordarea culturii. Este vorba în primul rând de holism despre care am vorbit deja mai sus. Mai notăm aici că acest curent îi are ca reprezentanţi pe Clyde Kluckhohn, Alfred Louis Kroeber şi pe Talcott Parsons şi aduce împreună structurile cognitive şi pe cele de comportament ale culturii, gravitând în jurul ideii că aceasta are ca punct central tradiţiile (idei de circulaţie istorică) şi valorile asociate lor. Al doilea curent este cultura ca variabilă organizaţională controlabilă (Clifford Geertz, P. Reimann şi N. Wiener sunt numele relevante legate de această pradigmă) ce se referă la suma comportamentelor şi practicilor manifeste cărora le sunt asociate semnificaţii în substrat. A treia orientare este cea cognitivă, care arată că o cultură organizaţională reprezintă suma cunoştinţelor şi standardelor de învăţare utilizate ca mecanisme de decodificare şi evaluare a mediului organizaţional. Toate acestea contribuie la orientarea comportamentului indivizilor în direcţia conformării şi respectării membrilor grupului.
Willem Verbeke, Marco Volgering şi Marco Hessels (1996), în prelungirea tipologiei realizate de Sonja Sackmann, au analizat definiţiile culturii, încercând să determine o categorie centrală şi un set de clustere (grupuri de variaţii ale categoriei centrale) prin prisma conceptelor de maximă generalitate care apar în explicarea culturii organizaţionale. Ei au procesat un număr de 54 de definiţii din lucrările despre cultură apărute între anii 1950-1993 identificând patru clustere dintre care trei sunt fidele curentelor propuse de Sackmann: clusterul 1 curpinde credinţele, valorile, normele, organizarea şi se asociază abordării cognitive; clusterul 2 însumează comportamentul, practicile, sistemele şi semnificaţiile şi corespunde abordării culturii ca variabilă organizaţională; clusterul 3 rezidă în învăţare, pattern-uri, reprezentând abordarea holistică; clusterul 4 este un hibrid între abordarea cognitivă şi cea a culturii ca variabilă.
- Wayne Mondy et al. (2002) asociază cultura climatului social şi psihologic. Cultura „reprezintă sistemul de valori împărtăşite, credinţe şi obişnuinţe dintr-o organizaţie care interacţionează cu structura formală producând norme de comportament” (p. 38). Ea include ipotezele, valorile, normele, artefactele şi standardele ce guvernează comportamentul membrilor organizaţiei. Totodată are un impact asupra scopurilor asumate de organizaţie, asupra practicilor de recrutare şi selecţie, asupra structurii, politicilor şi strategiilor, tipului de merite pe care le exaltă şi, nu în ultimul rând, asupra satisfacţiei şi performanţei în muncă a angajatului. Desăvârşirea misiunii şi obiectivelor asumate de organizaţie îi revine şi culturii organizaţionale. Akio Morita fost preşedinte la Sony Corporation afirma: „cultura are un imapct de 10% asupra produselor, serviciilor şi operaţiilor, dar este procentul cel mai însemnat. Aceşti 10% determină reuşita sau nereuşita” (în R. Mondy et al., 2002, p. 538).
Este limpede că aceste afirmaţii au în subtext marea provocare a mediului de afaceri global ce ceează probleme organizaţiilor în privinţa conservării culturii din organizaţia mamă. Oamenii gândesc şi acţionează diferit în funcţie de mediul cultural în care lucrează. De aceea, menţinerea valorilor, standardelor şi procedurilor esenţiale ale culturii mamă devine o sarcină dificilă în companiile globale. Unul dintre punctele critice de evitat este înlocuirea culturii-mamă cu o cultură locală. Această substituire este mai probabilă dacă angajaţii sunt membri ai culturii gazdă. De aceea, eludarea riscului prezentat se realizează, de regulă, prin aducerea unor angajaţi din centrală, eliminându-se posibilitatea dezvoltării unei culturi paralele. Este extrem de dificil să menţii identitatea culturală a organizaţiilor globale. Recomandarea specialiştilor este aceea de a crea o cultură rezonantă la exigenţele mediului de afaceri global, mai distant faţă de cel al ţării-mamă, pentru a îndeplini scopul esenţial al unei firme: profitul.
