Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate, aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. Astfel, punem distinge între:
- tipul grupului (mod de formare, natura relaţiile dintre membri);
- mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. Pentru sarcini simple, performanţa scade dramatic, atunci când numărul membrilor este mai mare de şase;
- compoziţia grupului, care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi socio- demografice ale membrilor grupului (vârstă, sex, religie, apartenenţă etnică);
- configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale, aspectele legate de comunicare, antrenare, coordonare şi control, distribuţia rolurilor etc.);
- sarcina grupului (reală şi percepută, între care trebuie să existe o bună concordanţă;
- coeziunea grupului;
- stadiul de maturitate;
- eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele.
În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare, în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile), în care predomină relaţiile indirecte, mediate.
Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni, ea este şi sursa creativităţii grupului.
La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice, rasiale, sexuale, familiale pe linie descendentă), cele în care indivizii s-au născut şi, pe de altă parte, grupurile de referinţă (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare, psihologice şi sociale.
Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal- informal. Grupurile formale, notează el, „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“ Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. Acestea sunt instituţionalizate, au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei.
Din punct de vedere al componenţei, ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi; nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup.
Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale, îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale, pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou, stăpânirea artei de a comunica, instruirea continuă. De cele mai multe ori, ele nu sunt recunoscute, deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau, dimpotrivă, pot sprijini organizaţia). Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale.
Grupul primar de sarcină, ca formă a grupului social, „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu, 1999, p. 26). Coerenţa comportamentelor, comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. În plus, grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. În absenţa acestei coerenţe, nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc.
Grupul primar de sarcină există, funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Astfel, se creează premisele pentru diviziunea muncii, se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem), „în spaţiul relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină, aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“.
Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi permanentă sau temporară, autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează, cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire, 2001, p. 405).
Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă.
Pentru a-şi menţine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afinităţi. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Fără un obiectiv comun, perceput şi asimilat la nivel individual, nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru.
Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun, în acord cu interesele proprii. Pe lângă efectul practic, interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se află sub deviza scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel, să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită; în fapt, cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că, astfel, pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi.
Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi), de sarcină şi de proiect. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte.
Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. Astfel, grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane, supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale, având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. Numărul membrilor poate fi variabil: grupul mic – nu mai mult de 20 persoane; grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 – 80 de indivizi.
Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns, prezentându-le pe cele specifice:
- unitate spaţio-temporală, ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal;
- obiective comune, care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. Aceste obiective pot fi asumate sau impuse, având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului;
- împărtăşirea unor experienţe comune, generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului;
- posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp; fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ;
- delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior, cât şi de persoane exterioare grupului;
- capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup, tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate;
- durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. În timp, se formează un patern relativ stabil de roluri, norme, funcţii, delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional.
Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile
întreprinse şi, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.2).
Sarcina
- Stimulare
- Complexitate
- Interdependenţă
Compoziţia grupului
- Stabilitate
- Mărime
- Expertiză
- Diversitate
Procese de grup
Efort
Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor
Strategii de performanţă
Sarcina
Instruire
Recompense
Încurajare şi independenţă
Eficacitatea grupului
Acceptabilitatea rezultatului Satisfacerea nevoilor membrilor
Continuitatea grupului
Figura 2.2
Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248)
Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe, Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).
Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns, 1998, p. 244). Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii, compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.
Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe, motivante, să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple, să fie relevante etc. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate, asumate convenţional. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate.
Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea, mărimea, expertiza şi diversitatea. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul încrederii, interacţiunii, unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. Pe de altă parte, o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare, de coordonare, de dezimplicare etc.
Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. În alt plan, cel al capitalului de cunoaştere, este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. La rândul său, diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup.
Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea, recompensele, managementul (ibid., pp. 247-248).
Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p. 248).
Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului, punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării; T- group-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere, de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului, să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. În opinia lui Ştefan Boncu, T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă», de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale, promovând ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»); autenticitate sporită în relaţiile interpersonale; dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group-ului este, aşadar, unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui comportament inadecvat, transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup, a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context.
Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina, roluri de construire şi menţinere a grupului, precum şi roluri individuale (Boncu, 2003, p. 219, citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K.D. Benne şi P. Sheats, 1948). În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv, solicitantul de informaţii, solicitantul de opinii, furnizorul de informaţii, furnizorul de opinii, elaboratorul, coordonatorul, orientatorul, evaluatorul critic, energizatorul, tehnicianul procedural, registratorul); în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul, armonizatorul, realizatorul de compromisuri, uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare, creatorul de standarde, observatorul şi comentatorul grupului, executantul. Rolurile individuale sunt: agresorul, cel care blochează, căutătorul de recompensă, confesivul, play-boy-ul, dominatorul şi lobby-stul.
James J. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos, grupul conflictual, grupul apatic, grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv.
