În literatura de specialitate se prezintă diverse metode de realizare a controlului managerial, care pot fi grupate în ultimă instanţă în două mari categorii (Dessler, 2001): controlul extrinsec şi controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de către organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege să efectueze controale în interiorul şi la nivelul organizaţiei. Obiectivele acestor activităţi de control sunt de cele mai multe ori de natură juridică sau financiară. De asemenea, controlul extrinsec se realizează şi intern, în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecărei organizaţii. În această categorie intră procesele de control a intrărilor, a ieşirilor şi a proceselor de producţie. Deşi este intern organizaţiei, acest control se manifestă extrinsec în raport cu angajaţii.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrărilor, respectiv un proces ante-factum. El constă în examinarea informaţiilor din mediul exterior şi a calităţii intrărilor de resurse în sistem, compararea lor cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni asupra intrărilor care să asigure prevenirea obţinerii, în final, unor rezultate necorespunzătoare. Controlul preventiv se realizează şi asupra obiectivelor care se propun şi a modalităţilor de realizare a lor, astfel ca să se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului, în sensul evaluării riscurilor probabile şi a consecinţelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se încearcă exercitarea unui control asupra necontrolabilului.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieşirilor, respectiv a produselor şi a serviciilor. El este un control post-factum, care constă în măsurarea performanţelor efective ale procesului de producţie şi ale ieşirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite şi declanşarea unor acţiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performanţele anticipate. În acest context se înscriu atât activităţi de control cu caracter economic cât şi activităţi de control cu caracter juridic. De exemplu, în exercitarea atribuţiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate îndeplineşte o serie de activităţi privind controlul legalităţii actelor consiliului judeţean, ale consiliilor locale şi ale primarilor, precum şi a activităţii preparatorii a contenciosului administrativ în faţa instanţelor.
Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producţie şi pe analiza lui prin diferite prisme de performanţă. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate, acesta este un control distribuit atât în spaţiu cât şi în timp. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglări din procesul de producţie şi de a semnaliza necesitatea unei intervenţii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin excepţii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmăresc în detaliu fiecare componentă a procesului de producţie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evoluţii şi performanţe prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se consideră excepţii şi se semnalează managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizează şi decid măsuri de intervenţie.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de producţie şi performanţele sale. Bugetele reprezintă expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. Ele conţin obiectivele propuse pentru a fi realizate şi valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante, cât şi la nivelul organizaţiei. La nivelul unei organizaţii se folosesc, în general, două categorii de bugete: a) bugete operaţionale; b) bugete financiare. Bugetul operaţional indică bunurile şi serviciile pe care organizaţia şi le propune să le consume în perioada considerată, precum şi veniturile şi profitul anticipat. Bugetul financiar identifică în detaliu circulaţia fondurilor financiare, în special cele direcţionate spre anumite cheltuieli, precum şi originea surselor de unde vor fi obţinute aceste fonduri.
Auditul intern este un proces sistematic de analiză a datelor privind performanţele organizaţiei pentru o anumită perioadă de timp şi controlul legalităţii deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru instituţiile publice, auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalităţii se face asupra modului în care au fost cheltuiţi banii.
Controlul intrinsec se realizează prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecărui angajat al organizaţiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecărui angajat, care are la bază sistemul de valori al culturii organizaţionale şi o educaţie a muncii centrată pe profesionalism şi etică profesională. Este cel mai eficient sistem de control, dar şi cel mai dificil de realizat.
Controlul prin limite. Este un control care se exercită asupra fiecărui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza că atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerinţele postului său în structura organizaţiei, fără a-şi depăşi limitele competenţelor decizionale şi etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. Controlul devine în acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizaţiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament, care se prezintă în regulamentele de organizare şi funcţionare a firmelor. Totodată, ele se prezintă şi se argumentează în programele de instruire care se organizează cu toţi angajaţii din firmă. De exemplu, existenţa unui program riguros de muncă pentru toţi anagajaţii dintr-o secţie sau chiar dintr-o firmă, face apel la un control determinist al întârzierilor de la program şi al absenteismului. Se identifică şi se măsoară fiecare întârziere de la program şi se penalizează, în funcţie de gravitatea lor. În unele firme sa renunţat la un astfel de program fix şi s-a trecut la un program flexibil, care se poate adapta la fiecare colectiv de muncă sau chiar la fiecare individ, în funcţie de specificul muncii. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli, care trebuie respectate de toţi angajaţii firmei, cum ar fi numărul total de ore lucrate într-o săptămână. În acest caz, controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercită pe baza limitelor stabilite prin reglementările interne.
Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament şi acţiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca şi viaţa din organizaţie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizaţionale stimulative şi responsabile, care să asigure motivarea tuturor angajaţilor la realizarea misiunii organizaţiei. Eficienţa acestui control depinde însă de gradul de cultură şi educaţie al fiecărui angajat, precum şi de eficienţa managementului în dezvoltarea unei culturi organizaţionale care să cuprindă valori fundamentale care să reflecte profesionalismul, performanţa, calitatea, inovarea, spiritul de echipă, transparenţa, încrederea în sine şi în colegi, respectul faţă de valoare, respectul faţă de timp, respectul faţă de om şi de opiniile lui. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze, deoarece cultura lor organizaţională este bazată pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine făcută şi pe respectul faţă de ceilalţi. Implementarea managementului calităţii totale este o formă superioară de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul întregii organizaţii.
