În opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis „echipa performatoare“, este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“, un anumit scenariu, ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică; iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite, între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi, convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. În faţa publicului lor, pe scena organizaţiei din care fac parte, coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul, în totalitatea lui, este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei, iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“, de „distanţare de sine“.
Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat; el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid., p.
105). Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare, aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate, ci subliniază, dimpotrivă, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi pe scenă, a juca un rol într-o piesă, a fi văzut de publicul echipei şi, prin extensie, al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. Loialitatea este îndreptată către echipă – ca mijloc de exprimare, şi nu către coechipieri.
Chiar dacă publicul echipei nu este prezent, individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor, subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ; când pisica nu-i acasă, şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii, am spune noi, pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă, fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric, ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii; cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ, vizibil şi credibil. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. Goffman notează (ibid., p. 106): „când într-o instituţie socială, membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale, aşa cum se întâmplă adesea, atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi, astfel, va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“
Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. Astfel, în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior.
Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“; în plus, „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilalţi… În schimbul acestei curtoazii, el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi, dar mai puţin importante pentru el“ (ibid., p. 36).
În plus, „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit, există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid., p. 113).
Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici, loiali şi motivaţi. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal – dar mimând efortul, aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte, utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. Altfel spus, în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar în absenţa lor vor trece la registrul informal, îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite, în opinia lor, să le „încarce bateriile“. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. 228); împortiva aparenţelor, validitatea acestui comportament este foarte puternică.
