Management

Învăţarea organizaţională şi drumul spre performanţă

Schimbările economice contemporane i-au învăţat pe manageri să-şi deplaseze atenţia de la resursele naturale spre activele intelectuale, să examineze atent cunoştinţele pe care se sprijină activitatea organizaţiei pe care o conduc şi modul în care sunt  ele exploatate .

În plan teoretic s-au dezvoltat concepte teoretice noi, complementare care pot influenţa, în mod fundamental, performanţa organizaţiei. Dintre aceste concepte  reţinem:

• managementul cunoştinţelor;
• teoria capitalului intelectual;
• învăţarea organizaţională;
• organizaţia care învaţă;
• învăţare continuă,

ca să subliniem doar câteva dintre ele.

1. 1. Organizaţia care învaţă: pre şi post evoluţii posibile

În România, teoria şi practica managerială sunt departe de a explica şi de a integra toate dimensiunile care  decurg din aceste concepte moderne. Având în vedere însă dinamica schimbărilor care au loc în mediul economic, social şi cultural, accelerarea dimensiunii concurenţiale în lumea afacerilor, interesul manifestat pentru valorificarea avantajelor care decurg din aceste concepte este firesc.  A înţelege mecanismele care pot transforma o organizaţie tradiţională într-una care învaţă este o condiţie esenţială pentru performanţă.

Filosofia care stă la baza conceptului de organizaţie care învaţă susţine că învăţarea constituie un ingredient esenţial pentru supravieţuirea organizaţiei; că învăţarea la nivel strategic, operaţional şi la cel al politicilor trebuie să fie conştientă, continuă şi integrată.  Responsabilitatea pentru crearea unui climat emoţional în care întregul personal să poată învăţa permanent revine în mod decisiv echipei manageriale .          

O organizaţie care învaţă este:

- o organizaţie în care oamenii îşi sporesc continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevărat, în care sunt create noi tipare de gândire, mai largi, în care aspiraţiile colective nu sunt îngrădite şi în care angajaţii învaţă continuu cum să înveţe împreună.

- o organizaţie care facilitează învăţarea în rândul tuturor membrilor ei şi se transformă continuu,

- o organizaţie care se perfecţionează continuu prin crearea şi rafinarea cu rapiditate a capabilităţilor necesare succesului în viitor;

- o organizaţie care are îndemânarea de a crea, a dobândi şi a transfera cunoaştere, precum şi de a-şi schimba comportamentul astfel încât să reflecte noile cunoştinţe dobândite;

- o organizaţie care învaţă din experienţă, dezvoltă programe de perfecţionare continuă, utilizează tehnici sistematice  de soluţionare a problemelor şi transferă cunoaşterea rapid şi eficient la toate nivelurile ei prin intermediul programelor de instruire formală, legate de implementarea în practică.

Procesul prin care o organizaţie poate să devină o organizaţie care învaţă este complex şi necesită parcurgerea unor etape succesive:

                - mai întâi, ea trebuie să identifice oportunităţile ivite şi să beneficieze de ele;

                - apoi, ea trebuie să aibă o structură permisivă, care să faciliteze învăţarea.

În plus, succesul unui astfel de demers presupune:

• o cultură stimulativă, care să-i încurajeze pe oameni să încerce să schimbe situaţia existentă şi să conteste modul de acţiune încetăţenit;
• un management care îi împuterniceşte pe oameni. Managerii sunt încredinţaţi că delegarea deciziilor şi munca eficientă în echipă contribuie la obţinerea unor performanţe mai bune.
• o forţă de muncă motivată, formată din oameni dornici să înveţe continuu.
• mecanisme care stimulează învăţarea, procese şi politici concepute să-i încurajeze pe oameni să înveţe tot ce fac.

 Deşi oferă idei valoroase despre modul în care  poate fi suscitată învăţarea şi dobândirea de noi cunoştinţe prin practica managerială, conceptele de învăţare organizaţională şi de organizaţie care învaţă au început să fie umbrite, cel puţin sub raportul practicii manageriale, de dezvoltarea explozivă a concepţiei de management al cunoaşterii.

Motivul ar putea fi problemele care apar la transpunerea în practică a acestor principii generale, holiste (adică organizaţia care învaţă şi învăţarea organizaţională). Spre deosebire de ele, iniţiativele de management al cunoaşterii au adesea o ţintă directă şi, prin urmare, pot fi adaptate mai bine la nevoile organizaţiei.

Putem uneori aprecia că noţiunea de organizaţie care învaţă este oarecum, relativ confuză. Ea cuprinde idei destul de amestecate despre dezvoltarea resurselor umane, despre instruirea sistematică, învăţarea activă (prin acţiune), dezvoltarea organizaţională şi managementul cunoştinţelor, la care se adaugă perceptele managementului calităţii. Mulţi dintre cei care au îmbrăţişat această viziune, apreciază astăzi că au manifestat naivitate în legatură cu aşteptările privind transformările posibile. Potrivit opiniei lor, organizaţia care învaţă nu şi-a demonstrat încă întregul ei potenţial şi nu s-a ridicat la înălţimea aşteptărilor formulate. La mai bine de un deceniu de la introducerea în practică a concepţiei de organizaţie care învaţă, există foarte puţine studii de caz referitoare la aplicarea ei cu succes pe scară largă. Pentru a depăşi aceste inconveniente, conceptul de organizaţie care învaţă trebuie armonizat cu iniţiativele de management al cunoştinţelor, astfel încât diverse tipuri de cunoştinţe să poată fi intercorelate, dezvoltate  şi utilizate pentru a adăuga valoare bunurilor şi serviciilor oferite de organizaţie.

Beneficiul unor astfel de opinii (singulare totuşi) constă în faptul că managementul cunoştinţelor apare ca o metodă practică de promovare a învăţării organizaţionale. În termenii adăugării de valoare, acest lucru poate oferi organizaţiilor un avantaj mai mare decât iluzia organizaţiei care învaţă, aşa cun a fost ea concepută iniţial.

2. Funcţiunea de resurse umane şi managementul cunoştinţelor

Interesul pentru managementul cunoştinţelor este cu mult mai vechi decât am putea crede dacă ne limităm la studiul lucrărilor bibliografice legate de acest subiect.

De sute de ani, proprietarii de firme transmit copiilor lor priceperea de afaceri, meşterii îşi învaţă ucenicii, lucrătorii schimbă între ei, la locul de muncă, idei şi cunoştinţe privind munca pe care o fac. Toate schimbările economice ulterioare n-au facut decât să dovedească înţelepciunea unei astfel de practici. Pentru manageri, este astăzi esenţial să examineze cunoştinţele pe care se sprijină activitatea organizaţiei lor şi modul în care sunt exploatate aceste cunoştinţe.

Cel mai adesea, managementul cunoştinţelor este văzut ca un proces sau practică de creare, dobândire, exprimare, difuzare şi utilizare a cunoaşterii, indiferent unde se află aceasta, pentru a îmbunătăţi învăţarea şi performanţa din organizaţii. Scopul principal urmărit  de managementul cunoştinţelor este acela de a capta cunoaşterea expertă colectivă a unei organizaţii şi de a o distribui peste tot unde  ea poate duce la obţinerea celui mai mare câştig. Este foarte previzibil, ca în următorii ani, organizaţiile care vor avea capacitatea de a aduna, organiza şi utiliza în mod eficace cunoaşterea să devină organizaţii de succes.

Managementul cunoştinţelor are ca obiect acumularea cunoaşterii ca resursă utilizabilă (resurse de cunoştinţe),  circulaţia acestei cunoaşteri în procesul de  utilizare (fluxurile de cunoştinţe) şi mai ales, sarcina de a transforma cunoştinţele tacite în cunoştinţe explicite.

Aşadar, cunoaşterea este fie explicită, sau tacită. Cunoaşterea explicită poate fi codificată, înregistrată, disponibilă şi păstrată în baze de date, intraneturi corporative sau portofolii de proprietate intelectuală. Cunoaşterea tacită există în minţile oamenilor, fiind dificil de exprimat în scris şi se dobândeşte prin experienţă personală.

Dincolo de această primă clasificare, este util să reţinem şi alte categorii sau forme de cunoaştere:

• cunoaşterea incorporată în tehnologiile, regulile şi procedurile organizaţionale. Această cunoştere este localizată la nivel colectiv.
• cunoaşterea întipărită cultural, ca ansamblu colectiv de percepţii raţionale, istorii, valori şi convingeri. Această cunoştere este localizată la nivel colectiv.
• cunoaşterea întruchipată în competenţele şi aptitudinile practice de muncă ale membrilor cu rol important în organizaţie (cunoştinţe practice ). Această cunoştere este localizată la nivelul individului.
• cunoaştere manifestată ca înţelegere conceptuală şi aptitudini cognitive ale membrilor cu rol important în organizaţie (cunoştinţe conceptuale). Această cunoştere este localizată la nivelul individului.

Şi pentru că managementul cunoştinţelor se preocupă  mult de oameni şi de modul în care aceştia dobândesc, propagă şi fac schimb de cunoştinţe, este firesc ca el să devină un centru de interes pentru specialiştii în resurse umane.

Principalele moduri în care funcţiunea de resurse umane poate să contribuie la managementul cunoştinţelor sunt următoarele:

1. ajută la dezvoltarea unei culturi deschise, în care normele şi valorile pot accentua impotanţa împărtăşirii cunoştinţelor.

O cultură deschisă este o cultură în care oamenii manifestă un sentiment de angajament asumat şi solidaritate. Relaţiile dintre ei se caracterizează prin reciprocitate şi încredere. Într-o asemenea cultură, organizaţiile acordă un grad înalt de prioritate sprijinului reciproc, colaborării şi creativităţii, precum şi relaţiilor constructive. Funcţia resurse umane poate încuranja managementul să formuleze misiuni şi valori care să arate, în mod explicit, că unul dintre  ţelurile importante ale organizaţiei este realizarea avantajului competitiv prin  utilizarea eficace a cunoştinţelor.

1. promovează un climat al angajamentului asumat şi al încrederii.

Obţinerea angajamentului asumat are în vedere încercarea de a-i convinge pe oameni să se identifice cu obiectivele şi valorile organizaţiei, ceea ce înseamnă includerea unor procese pentru dezvoltarea şi transmiterea cunoştinţelor. Uneori se poate ajunge la încredere cu ajutorul unor programe de comunicare, de educaţie şi formare profesională.

1. emite recomandări privind proiectarea şi dezvoltarea structurilor organizatorice, astfel încât să se faciliteze transmiterea liberă a cunoştinţelor prin reţele de relaţii în cadrul grupurilor sau echipelor de lucru.

Funcţia de resurse umane poate să contribuie la un management eficace al cunoştinţelor prin recomandări în privinţa unor configuraţii organizatorice orientate spre procese, unde concentrarea se face pe procese orizontale care intersectează graniţele organizaţionale.Organizaţiile de acest tip se sprijină în mare măsură pe utilizarea reţelelor de relaţii şi a echipelor de proiect sau a grupurilor operative interfuncţionale sau interdisciplinare, iar transmiterea şi folosirea în comun a cunoştinţelor constituie o componentă esenţială a demersului operaţional.

1. emite recomandări privind modul de procurare a resurselor şi asigură condiţii pentru atragerea şi păstrarea unor angajaţi valoroşi, capabili să contribuie la crearea, transmiterea şi folosirea în comun a cunoştinţelor.

Domeniul resurselor umane este cel care face recomandări privind modul în care pot fi atraşi şi păstraţi oamenii cu aptitudinile şi capacităţile necesare, persoanele care  manifestă comportamente necesare într-o cultură a împărtăşirii cunoştinţelor, favorizând astfel un management eficace al cunoştinţelor.

1. emite recomandări privind metodele de motivare a oamenilor în direcţia transmiterii şi folosirii în comun a cunoştinţelor şi de recompensare a celor care procedează astfel.

În acest sens reţinem patru factori decisivi de motivare pentru profesioniştii intelectului:

• dezvoltarea personală, posibilitatea ca persoanele respective să-şi pună pe deplin în valoare întregul potenţial;
• autonomie ocupaţională, un mediu de muncă în care să-şi poată îndeplini sarcina care le-a fost repartizată;
• îndeplinirea sarcinii, un sentiment al realizării, rezultat din depunerea unei muncii care să fie  de înaltă calitate şi relevantă pentru organizaţie;
• recompense băneşti, un venit care să fie o recompensă justă pentru contribuţia adusă la succesul organizaţiei şi care să simbolizeze această contribuţie.

1. ajută la conceperea unor procese de management al performanţei care să se concentreze pe crearea, transmiterea şi folosirea în comun a cunoştinţelor.

În promovarea şi dezvoltarea proceselor de managementul cunoştinţelor, funcţiunea de resurse umane poate avea o contribuţie importantă prin definirea unor cerinţe comportamentale care să aibă legătură cu transmiterea cunoştinţelor.

1. instituie şi organizează schimburi de opinii, conferinţe, seminarii şi simpozioane, care dau posibilitatea transmiterii cunoştinţelor în sistem de transfer personal.

Funcţiunea de resurse umane joacă uneori un rol important în managementul cunoştinţelor prin instituirea şi facilitarea seminariilor de lucru, a conferinţelor, reuniunilor şi forumurilor de discuţii în care membrii organizaţiei să facă schimb de idei şi cunoştinţe, să dezbată ceea ce au învăţat şi să cadă de acord cu privire la modul în care pot fi utilizate cunoştinţele dobândite.

1. concepe, în colaborare cu funcţiunea de tehnologie informaţională, sisteme pentru captarea şi codificarea în cât mai mare măsură a cunoştinţelor explicite şi tacite.

Managementul cunoştinţelor nu este nici apanajul exclusiv al tehnologiei informaţionale, nici al resurselor umane. Împreună, cele două domenii asigură culegerea , codificarea şi transferul electronic al cunoştinţelor.

1. promovează cauza managementului prin cunoştinţe în faţa managerilor superiori, încurajându-i să-şi exercite capacitatea de conducere  şi să susţină iniţiativele de management al cuoştinţelor.

Unele organizaţii şi-au  numit directori de programe pentru managementul cunoştinţelor. Altele folsesc serviciile informaticienilor. Tot mai adesea însă, specialiştii de resurse umane dovedesc priceperea de a promova cauza managementului cunoştinţelor.

Toate aceste argumente evidenţiază utilitatea unei abordări integrative şi rolul tot mai important cu care este investit domeniul resurselor umane. În multe organizaţii apare, mai mult decât altădată, din motivele arătate anterior, precum şi din altele pe care nu ne propunem să le dezvoltăm acum, nevoia de profesionişti în resurse umane.

Dacă avem în vedere că:

• munca depusă de un profesionist se distinge, de obicei, prin faptul că acesta recurge la un set de concepte fundamentale corelate cu o bună experienţă;
• munca depusă de un profesionist este, în mai mică măsură, o reacţie spontană la evenimente sau aplicarea unor procedee instituite explicit;
• nivelul atât de înalt al competenţei denotă aplicarea măiestrită a educaţiei, formării şi experienţei de specialitate;
• munca depusă de un profesionist trebuie să fie însoţită de simţul responsbilităţii şi de o acceptare a standardelor recunoscute,

ne punem, în mod firesc întrebarea cât de departe suntem de aceste exigenţe şi cum putem acţiona, în calitate de nucleu de cunoştere şi învăţare managerială la formarea şi dezvoltarea profesionistului din domeniul resurselor umane.

În opinia mea, contribuţia noastră în acest domeniu, o contribuţie pe care de altfel o salut respectuos, poate fi sensibil amplificată. Şi acest lucru se poate face cu atât mai bine cu cât vom înţelege mai bine ce se aşteaptă de la profesioniştii de resurse umane. Din informaţiile de care dispunem acum ştim că ei:

• acţionează de pe poziţii de colaborare profesională cu restul membrilor organizaţiei, în calitate de parteneri de afaceri;
• furnizează strategii de gestionare eficace a forţei de muncă;
• nu se abat de la standardele etice asumate;
• pot să aplice şi să adapteze metode de management şi dezvoltare a personalului astfel încât ele să concorde cu necesităţile organizaţiilor şi ale oamenilor care lucrează în ele;
• îşi fac datoria ca executanţi care gândesc;
• se pricep să aplice managementul schimbării;
• îşi asumă angajamentul personal în acumularea de cunoştinţe pe toată durata vieţii şi vizează perfecţionarea profesională permanentă.

Este firesc ca aceste cerinţe să fie  punctul  de pornire şi de raportare al acţiunilor noastre actuale şi de perspective.

                                                           Prof. Univ.dr. Alecxandrina Deaconu

                                                           Catedra Management

                                                           Facultatea Management – ASE Bucureşti

Bibliografie

Argyris C. – Teaching smart people how to learn, Harvard Business Review, mai-iunie, 1991

Drucker P. – Post-Capitalist Society, Butterworth-Heinemann, Oxford,1993

Hansen MT, Nohria N, Thierney T - What's your strategy for managing knowledge, Harvard Business Review, martie-aprilie,1999

Scarborough H, Swan  J, Preston J. - Knowledge Management: A literature review, Institute of Personnel and Development, London,  1999

Scarborough H, Carter C. – Investigating Knowledge Management, Chartered Institute of Personnel and Development, London, 2000

Wenger E, Snyder WM. – Communities of practice: the organizational frontier. Harvard Business Review, ianuarie-februarie, 2000